Причин возникновения такой ситуации для российских производителей одежды много. Часть из них – внешние:   отсутствие в России собственной сырьевой базы., несовершенное налоговое и таможенное законодательство, рост цен на энергоносители и транспортные тарифы, малоэффективная система кредитования, слабая поддержка малого и среднего бизнеса со стороны государства. Если же взглянуть глубже , то огромной проблемой большинства российских швейных предприятий являются  отсутствие современных производственных и управленческих технологий, что влечет за собой высокие производственные издержки, низкую производительность труда при   дефиците квалифицированных производственных и управленческих кадров.

Но есть факторы, управление которыми, повышает конкурентоспособность и качество производимой продукции. Об этом мне и хотелось бы поговорить.

Залогом  прибыльности и успешности любого производственно предприятия является в конечном итоге предложение оптовому и розничному потребителю конкурентоспособного товара, отвечающего критериям современного дизайна, качества и цены. Конкурентоспособность товара в свою очередь обеспечивается эффективно организованным производственным процессом, грамотным  управлением затратами и ассортиментом. То есть,  в успешном швейном бизнесе должна работать цепочка: маркетинг - управление затратами – дизайн – конструирование – технология – производство – продажи – маркетинг - управление затратами и логистикой.

Что же я наблюдаю на российских предприятиях, когда даю консультации по организации швейных цехов,  какова их структура сегодня и почему зачастую связи между структурами на производстве не работают в эффективном режиме? 

Сапоги должен тачать сапожник…

Нередко по причине того, что  маркетинг молод и на рынке труда существует дефицит квалифицированных маркетологов,  а на многих производственных предприятиях маркетинг вообще отсутствует. (За исключением, пожалуй, предприятий, имеющих собственную развитую сеть розницы. Но такие в России можно пересчитать буквально по пальцам), функции отдела маркетинга, возлагаются на дизайнеров, которые к этому совершенно не готовы.   Вот что думает об уровне российских дизайнеров Елена Когель, эксперт в области моды, руководитель проекта Модельеры.ру, ведущая рубрики «Практикум для байера» в журнале Fashion Report, учередитель премии «Золотой Модельер»:

«Проект Модельеры.ру существует уже более 5 лет. За последние несколько лет через мои «руки» прошло более 100 российских дизайнеров из различных регионов России. Практически всегда дизайнеры, которые обращаются за продвижением в наш проект, представляют сырой продукт и в подавляющем большинстве случаев не знают, как сделать коммерчески успешную коллекцию. Толковая фотосессия есть у 5-6 дизайнеров за сезон - просто более-менее приемлемая, отнюдь не блеск с точки зрения презентации. В изделиях зачастую вообще отсутствуют артикулы, этикетки с составом ткани и инструкцией по уходу. Размерный ряд готовых изделий не соответствует ГОСТу по размерам и ростам, в результате чего продукт не пригоден для розницы. Возникает  такое чувство, что в учебных заведениях не преподают вообще ничего кроме КРЕАТИВА. У дизайнеров отсутствуют знания по материаловедению, правилам обработки ткани, им не преподают стандарты, сертификацию, нет культуры пошива и качественной технологической обработки изделия. Такое впечатление, что выпускники не то что не проходят практику на реальных производствах, но и не видят их ни разу в глаза за период своего обучения. До науки о создании и продвижении бренда дело явно просто не доходит. Зато у всех дизайнеров на первом плане – это их имя крупными буквами. И это не вина их, а беда - среди них много действительно талантливых, но их талант нужно направлять и адаптировать к производственным процессам, и это задача образования».

 То есть в сложившихся условиях у большинства предприятий отсутствует понимание того, для какого потребителя они работают, что этому потребителю нужно и в каком объеме. И вместо того, что бы задавать дизайнеру рамки, в которых необходимо создавать коллекции, российские производители вынуждены заниматься эскпериментами, предлагая рынку сырой  дизайнерский продукт, не отвечающий требованиям современного потребителя, который имеет возможности сравнивать уровень качества, дизайна и цен на российскую и зарубежную продукцию. 

Когда в друзьях согласья нет…

Другая проблема, которая возникает на предприятиях - практически полное отсутствие ассортиментной матрицы. А если она и есть, то  в таком виде,  что проследить по ней технологию обработки часто просто не возможно. А это означает то, что невозможно получить понимание, какое оборудование необходимо при обновлении устаревшей производственной базы, в каком количестве или что конкретно из оборудования и средств автоматизации потребуется купить в случае увеличения объемов производства изделий с той или иной технологией обработки. Отсутствует взаимосвязь между дизайнерским отделом и производственным блоком.

Пример из личной практики: Одна компания обратилась ко мне по вопросу автоматизации швейных операций. Отдел разработки и отдел производства расположены в разных регионах. Технология пошива новых изделий отрабатывается в экспериментальной лаборатории (в которой набор оборудования и приспособлений не соответствует тому, что есть на производстве) , на производстве отшиваются образцы для показа клиентам, под руководством технолога экспериментальной лаборатории. И вроде все согласовано, и первая партия экспериментальных изделий для показа покупателям привезена в офис и продана на этапе предзаказа … но есть нюанс -технолог из экспериментального отдела привез, а затем увез обратно приспособления для автоматизации, необходимые для пошива изделий. Технолог с производства  при попытках выяснить у технолога экспериментального цеха, какие приспособления нужно купить отправляется в отдел закупок. А отдел закупок  говорит о том, что не понимает, о каком конкретно приспособлении идет речь, так как закупает столько приспособлений для экспериментального цеха что пойди разбери, когда и у кого это куплено… В итоге,  на производстве меняют технологию пошива, отдел продаж получает брак производственной партии. Бухгалтер не понимает, почему норма от расчетного в экспериментальном цехе времени на пошив выросла, и она должна заплатить швеям больше, чем планировалось, при том что они еще и выпустили брак, который непонятно кто и как будет переделывать. Отдел продаж не может эту партию отгрузить клиентам, которые заплатили предоплату и у которых начался сезон продаж…В результате за брак штрафуется технолог на производстве, который после этого увольняется. На поиск технолога на производство компания потратила 4 месяца. Гендиректор компании при этом пребывает в полной и глубокой уверенности, что грамотных производственных кадров на рынке труда нет. Уволившийся технолог устраивается после этого на работу в иностранную компанию и уезжает работать в Китай….Гротеск? Ничуть - зачастую все это будни российских производителей.

Компаний разные, проблемы одинаковые

А вот еще один пример из практики - взгляд на российское производство со стороны руководителя небольшой, но вполне успешной оптовой компании. Привожу показательный пример от  первого лица.«Я наблюдаю рост спроса своих клиентов – это розничные магазины в регионах - на продукцию высокого качества в среднем ценовом сегменте. При посещении стендов российских производителей на выставках вижу слабое, но все-таки улучшение качества и дизайна изделий. И есть производители, чей продукт мне интересен. Но, российский производитель абсолютно не умеет работать с оптовиком: нет нормальных фотографий коллекции, не продуманы артикулы, не соблюдаются сроки исполнения заказа, большой процент брака, риск получить за собственные деньги то, что ты вообще не заказывал и никогда бы не заказал, потому, что мои клиенты это не купят…

Я посетил  одну из фабрик, посмотрел коллекцию, выбрал интересующие меня модели, подписал договор, внес авансовый платеж. Мне выслали фотографии коллекции, что бы я сформировал следующий заказ. Все было отлично до тех пор, пока я не получил первую партию заказанной продукции.. В пришедшей партии товара был брак – один рукав короче другого. Я позвонил директору компании, что бы разобраться с этим вопросом. И что услышал: - «Вы проверьте весь товар и мы готовы забрать у Вас то что бракованное.» - «…. ?  У меня нет отдела ОТК, что бы распаковывать и промерять длину рукавов на всех 500 блузках, которые я от Вас получил, и потом запаковывать все обратно кто оплатит эту работу моему сотруднику?»…. Через три дня я получил очередную предоплаченную партию товара. Платья оказались с отделкой, которая  абсолютно не соответствовала тому, что я видел на фотографии коллекций. Эта отделка сделала платье непродаваемым. Я опять позвонил директору и сообщил, что  возвращаю компании, то что я не заказывал.  Дальше диалог:

- « Вы так не переживайте, если мы что-то меняем в моделях, то уверены что наши изменения не ухудшают внешний вид товара»… « …. Отлично…. но я это не заказывал.!!!» - « У нас возникли проблемы с отделкой и мы ее поменяли». - « А то здесь причем? Тогда эти изменения должны быть отражены в артикуле и Ваши менеджеры не работают тогда вообще, если они не согласовывают с клиентом такие изменения».

Мне конечно вернули предоплату… Но при этом менеджер  сказала, что они не будут со мной дальше работать, так как у меня завышенные требования к работе компании. И что стоимость тех платьев, которые я вернул обратно, вычли у нее из зарплаты. Я посоветовал ей поднять на фирме вопрос об изменении системы артикулов, чтобы она видела, что отгружает. На что она ответила, что ее после этого вообще могут уволить, а работы в регионе нет… Дальше я пробовал начать сотрудничество еще с шестью российскими производителями, но пообщавшись предварительно с менеджерами, я сделал для себя вывод, что проблемы везде одни и те же. Все это грустно, но у меня нет желания нести на себе  риски производителей и оплачивать из собственного кармана их неорганизованность и отсутствие системы управления. Сейчас я работаю с двумя итальянскими шоурумами и их уровень работы с клиентом, стабильное качество изделия и точные сроки отгрузки заказа меня вполне устраивают».

Среди российских производителей бытует крепкое мнение что на рынке профессионалы в швейном производстве практически отсутствую, и что именно производство - основной источник всех бед и затрат и что закупка современной автоматизированной швейной техники – панацея от всех производственных проблем. А я все чаще задаюсь вопросом: зачем создавать производства, если нет сбыта? Со сбытом у российских производителей проблемы не потому, что нет рынка, а потому, что зачастую просто не выстроена система, позволяющая предлагать потребителю качественный, современный товар в необходимые сроки и по конкурентным ценам.И на мой взгляд, задача собственников и управляющих швейным бизнесом в России сегодня  - прийти к понимаю того, что необходимо вкладывать средства и силы не только в закупку современной производственной техники, но и в автоматизацию системы управления для интеграции подразделений компании . Потому что на сегодняшний день основные риски и издержки  предприятий лежат в области взаимодействия отделов и отсутствии прозрачной и понятной системы управления. И это даже не вопрос развития компаний, а вопрос их выживания на российском рынке. А после вступления России в ВТО вопрос встанет еще острее. На российский рынок хлынет не только импортный товар, но и придут иностранные компании, обладающие огромными конкурентными преимуществами. Это касается и организации управления производством, и контроля качества, и использования маркетинговой информации при принятии решений, и широкого применения инноваций, и разработок стратегии выхода на новые рынки. Решающую роль сыграют большой управленческий опыт, современные эффективные управленческие технологии. Российские производители в этом очень сильно проигрывают, и все это на фоне катастрофической для отрасли нехватки профессиональных ресурсов по всей кадровой цепочке: швеи, механики производственного оборудования, дизайнеры, технологи, главные инженеры и управляющие предприятием.

Генеральный директор компании «Интегро Групп». Партнер проекта «Модельеры.ру» Наталья Потапова