В рамках новой стратегии Lectra акцент делается на качество покупателей то есть на наиболее прогрессивных покупателей, а не на их количество. Мне кажется, в наше время, когда борьба идет за каждого покупателя, это решение достаточно сложно понять.

Мы особенно ценим тех покупателей, которые разделяют наши ценности. В нашей отрасли не все желающие могут приобрести продукт. Ценность нашего программного обеспечения – не только в функциональности, а в его вкладе в производственный процесс. Например, программа Modaris позволяет сократить время подготовки коллекции на 30-70%. Наша цель – помочь покупателям усовершенствовать производство. Сначала мы должны их выслушать, а затем показать, что можно улучшить в их работе. Кроме того, часто оказывается, что лучше оптимизировать существующие цеха раскройки, чем устанавливать новое оборудование.

Как Вы думаете, можно ли найти подходящих покупателей на торгово-промышленных выставках?

По моему мнению, выставки постепенно умирают. Мы предоставляем услуги 23 000 клиентам, и эти компании мы нашли не на выставках. Даже выставка IMB, где у нашей компании был стенд площадью 1200 квадратных метров, на котором присутствовали 200 сотрудников, принесла нам всего 1% потенциальных покупателей. А что же с остальными 99%? 20 лет назад выставки были местом, где мы представляли наши инновации. Сейчас технологии развиваются настолько быстро, что мы не можем ждать 2-3 года до следующей выставки, чтобы представить наши новые решения. Сегодня главная ценность выставок – это новые посетители. Как бы то ни было, Lectra уже 40 лет на этом рынке, это известная компания, и она может собрать больше людей на своем собственном мероприятии, нежели стенд на выставке. Поэтому мы предпочитаем личные встречи и семинары для небольшого количества участников. Мы приглашаем покупателей в наш центр во Франции, где мы готовы предложить им решение, наиболее отвечающее их нуждам.

Как бы Вы описали современные нужды покупателей? Что подразумевает упомянутое Вами качество покупателей?

Качество – это не обязательно размер компании, в большей степени – это готовность к изменениям. В трудные времена можно идти двумя разными путями. Один из них – не инвестировать и ждать лучших времен. Второй – понимание того, что в отсутствие инвестиций ничего и не изменится. Мы ищем компании, которым ближе второй подход. Многие бренды передают производство на сторонний подряд с использованием различных моделей сотрудничества. Другие компании, особенно в люксовом сегменте, возвращаются к собственному производству, так как хотят полностью контролировать качество. Нам нужны покупатели, которые готовы измениться для усовершенствования своего производственного процесса. Мы хотим помочь им в этом. Изменений же вносится огромное количество. Бизнес-модели, сформировавшиеся в индустрии моды, также применимы к мебельной и автомобильной промышленности. Например, мебель или автомобили, изготовленные по индивидуальному заказу, или система предварительных коллекций. В свою очередь, организация модной индустрии напоминает сферу автомобильной промышленности.

Например?

В Louis Vuitton работает много людей из автомобильной промышленности. В свое время компании люксового сегмента привлекали специалистов по оптовым продажам, так как считалось, что их опыт может быть полезен для существующей бизнес-модели. Это была фатальная ошибка, так как люксовые бренды коренным образом отличаются от дешевых продуктов и их стратегии продаж. В свою очередь, работа специалистов из автомобильной индустрии оказалась более продуктивной, так как позволила усовершенствовать производственный процесс без ущерба для креативности.

Каким образом эти изменения повлияли на Вашу компанию?

Сначала они вызвали большой беспорядок. Сотрудники, особенно из отдела исследований и разработок, верили, что средства, которые они использовали в течение 20 лет, все еще работают. Внутри компании понадобились изменения в структуре управления. Часто люди делают что-то определенным образом только потому, что это работало годами. Такой подход неверен. В большинстве случаев этого недостаточно. Нужно постоянно ставить перед собой новые задачи, бросать себе вызовы.

Но в то же время Вы говорите о ДНК – традициях, ноу-хау, ценностях. Ведь от этих вещей просто так не отказываются…

Я думаю, что бизнес-стратегия должна адаптироваться к ДНК компании. Две основные ценности Lectra – этика, а также то, что мы подаем положительный пример, назначая на управляющие должности и мужчин, и женщин. Наша деятельность основана на пяти принципах, которые изложены в годовом отчете, и это – забота о клиентах. Мы продали 4000 раскройных станков, и было только 8 случаев, когда станок не работал больше 24 часов. Мы уделяем большое внимание всем аспектам сотрудничества с покупателями. В этом основное отличие Lectra – мы клиенто-ориентированная компания. Мы всегда вносили инновации в сфере технологий, теперь к ним добавились и продажи. Например, ДНК компании не позволяет нам продавать оборудование по низким ценам или перевести производство в Китай, хотя, нужно отметить, я никогда не думал, что затраты на рабочую силу в Китае могут так быстро расти. Когда все перевели свое производство в Китай, мы остались во Франции. Я хотел доказать, что отечественное производство также способно конкурировать, а инженеры компаний верили, что наши способы производства – единственно возможные, и не хотели переносить производство в Китай . Таким образом, сохраняя ДНК компании, мы эволюционируем вместе с нашими клиентами.

Кажется, что в последнее время наиболее существенные изменения происходят в сфере производства и продажи одежды. По своей изначальной цене товары продаются только в течение месяца, а это значит, что в течение года нужно выпустить 12 мини-коллецкций.

Мы первыми реагируем на такие изменения. Вместе с маркой H&M, нашим вторым по величине покупателем в сфере моды, мы запустили систему «fast fashion» несколько лет назад. Теперь в Азии производятся только базовые модели постоянной коллекции. Наша текущая цель – применить эту модель сотрудничества и к «fast fashion». Я думаю, наша компания может обеспечить необходимые для этого решения.

Что это за решения?

Наши технологии – это «скелет», на котором строятся современные процессы производства и обмена информацией. Покупатель хочет экономить время, а не качество. Прежде всего мы сокращаем время на предпроизводственную подготовку благодаря мелкосерийной системе. Время экономится благодаря отсутствию необходимости отправлять подрядчикам готовые прототипы и ждать, когда одобренные образцы вернутся обратно. Многие стадии, от прототипирования до производства, усовершенствуются. Конкретные решения зависят от используемой покупателем системы работы.

С другой стороны, одна из наиболее явных тенденций – это устойчивость производства, защита окружающей среды и экономия электроэнергии.

Все сводится к реальным и виртуальным моделям. Устойчивое развитие – это также способность повторять модели при поддержании уровня качества. Именно это и делает Lectra. Дело не только в виртуальном прототипе, а в соблюдении всех технических условий. Благодаря этому, дизайн можно сохранить до следующего сезона, а изменения внести, используя ту же спецификацию. Это позволяет получать стабильный результат при экономии трудовых затрат. Производители одежды, также, как и производители автомобилей, развивают ИТ-отделы, но им нужно больше времени для внедрения новых технологий. Именно в этой сфере и происходят изменения, ведь люди к ним готовы и хорошо осведомлены о современных технологиях.

Вопрос в том, какой видится роль компании: информировать покупателей о новых технологиях, предлагаемых Вашей компанией, или же изучать текущие потребности покупателей.

И то, и другое. Технологии, которые нам понадобятся завтра, – это не обязательно то, о чем мы думаем сегодня.

В Польше Ваш основной рынок – мебельная и автомобильная промышленность.

В Польше у нас немного покупатей из индустрии моды. В основном это компании мебельной отрасли, которым нужны сложные технологические решения, которые готовы меняться и вкладывать в это средства. Польша – это не тот рынок, на котором формируется мировая мода, в большей степени, он следует сложившимся тенденциям. Для сравнения: у нас намного больше покупателей из модной индустрии в Румынии. Западные компании размещают свои производства в странах Всточной Европы из-за более низкой стоимости, но в основном там прозводят базовые продукты: спортивную одежду, футболки… Экономика этих стран быстро меняется, зарплаты и темпы инфляции растут, а это не способствует низкой стоимости изделий. Я предвижу изменения в польском рынке моды, но они должны быть комплексными: невозможно построить бренд на базовом производстве. В Румынии эти изменения имели более высокий темп. Изначально там производились товары низкого и среднего ценового сегмента, но румынские компании осознали, что не могут конкурировать с другими странами. Тогда они сделали акцент на качество, и поэтому сейчас в этой стране производится одежда люксового сегмента. У польского рынка нет выбора. Отсутствие изменений означает смерть. Я не могу предложить универсального средства для рынка в Польше, ведь наша компания может помочь только тем брендам, которые готовы измениться.

Таким образом, мы возвращаемся к исходной точке, т.е. качеству покупателей.

Чтобы изменить компанию, нужны инвестиции. Многие приобретают технологические решения, просто сравнивая цены. Но это просто глупо! Раскройный станок должен экономить деньги, и нужно задать вопрос «Сколько он позволит сэкономить?», а не «Сколько за него нужно заплатить?» Наши решения пользуются спросом в мебельной индустрии в Польше, так как могут использоваться для работы с кожей. Естественно, их цена очень высока, но они помогают экономить этот дорогостоящий материал. Впоследствии оказывается, что выгоднее приобрести наш раскройный станок, чем получить другой бесплатно. Его стоимость окупается за год за счет экономии материала. Никто не говорит, что Mercedes должен продаваться по той же цене, что Volkswagen. На рынке есть место для всех, просто мы работаем в разных сегментах.