Одним из интересных событий отрасли начала 2026 года стала XXII выставка-презентация Sport Casual Moscow, которая традиционно отличалась насыщенной деловой программой. Второй день деловой программы начался с мероприятия бизнес-академии Sport Casual Moscow – круглого стола «Итоги года работы в режиме управления запасами по ТОС (Теории Ограничения Систем). Практический опыт и цифры. Новые возможности в управлении цепочками поставок с использованием данных «Честного знака».

Александр Малюгин: «Я исхожу из того, что наша задача – не выживать, а развиваться. И настаиваю на том, что даже в этих условиях, которые нам сейчас заявлены, вполне существуют возможности, и они достаточно реалистичные»

Тема не случайна, так как за год до этого модератор круглого стола генеральный директор ООО «Мануфактура Малюгина» Александр Малюгин предрекал многим бизнесам судьбу сказочной кареты, которая превратилась в тыкву. Речь шла о том, что к новым вызовам, которые диктует складывающаяся экономическая ситуация, а также к нововведениям законодательства и регулирующих мер правительства, вряд ли по силам будет возможно адаптироваться всем. Что, собственно, и происходит. Кто-то ставит как верхнюю планку вероятность выйти на ноль и хотя бы не уйти в минус, а кто-то, к сожалению, уже на грани закрытия.

На этом фоне то, о чем говорили спикеры на круглом столе, выглядит, на взгляд непосвященного, эпизодами из фантастического сериала, где герои преодолевают трудности, но в финале-то – хэппи энд. И если не знать, кто такой Александр Малюгин, и как он отвечает за каждое свое слово, то так, наверное, можно было бы все это воспринять. Собственно, так и происходило во время сессий по теме ТОС на предыдущих выставках. Люди слушали и не верили – ну мало ли коучей зовут нас в светлое завтра. Надо отдать должное упорству спикеров – из раза в раз они разъясняли, демонстрировали технологию, отвечали на вопросы. Прорыв (так же называется и книга Виктора Вальчука) случился, когда «Мануфактура Малюгина» получила первые результаты от внедрения новой системы. Случилось это уже в 2023 году, а 2025 год предприятие завершило с показателями, которые не только не содержат и намека на выживание, но говорят об уверенном взгляде в будущее. За 2025 год производство выросло на 40 %. При этом расходы на закупки материалов уменьшились на 24 млн. Но дефицита материалов на складе нет. Статья «Прочие расходы» уменьшилась на 21 %. Валовая прибыль выросла на 17,5 %, а себестоимость – всего на 8 % (это при том, как росли зарплаты и цены в прошлом году). Оборачиваемость склада готовой продукции в 2023 году была чуть больше чем в два раза. Сейчас – в тринадцать раз. Более того, технология управления и схема, внедренные на предприятии, оказывают влияние также на бизнес тех партнеров и клиентов, которые согласились по ней работать. Цифры показывают, что их бизнес за год вырос втрое по сравнению с теми, кто работает по старым схемам. Александр Малюгин: «Я исхожу из того, что наша задача – не выживать, а развиваться. И настаиваю на том, что даже в этих условиях, которые нам сейчас заявлены, вполне существуют возможности, и достаточно реалистичные, чтобы бизнес можно было не просто поддержать, а даже поднять его в условиях жесткой и ограничивающей окружающей среды».

Виктор Вальчук: «В решении на базе ТОС по управлению запасами формула для него достаточно проста: максимальное потребление позиции товара за время пополнения»

В чем суть «чудодейственного» метода ТОС? О роли управления цепочками поставок в условиях падающего рынка, о методологии и инструментах, базирующихся на принципах ТОС, рассказал бизнес-консультант, к. ф.-м. н., директор «АРБ-консалтинг», преподаватель «Академии ТОС» Виктор Вальчук. Технология управления цепочками применима там, где есть запасы товара и где ими управляют. Это может быть и склад, и дистрибуция, и предприятие, и производство со своим складом готовой продукции. Естественно, это включает и отношения предприятия с ритейлом и маркетплейсами. В чем основные проблемы? С одной стороны, возникают дефициты наиболее востребованных товаров, с другой стороны, копятся излишки, которые лежат на складе и занимают место, грозя превратиться в неликвид. Не удается выполнить планы продаж, не поступают деньги, теряется оборачиваемость. Исходя из принципов ТОС, необходимо избавиться от ряда ложных представлений о реальности, которые тормозят развитие. Проблема в том, что очень сложно начать менять решения, исходящие от своего «незыблемого и единственно верного» взгляда на мир, а кардинально изменить свои собственные представления о реальности, актуализировать их в соответствии с тем, как сейчас все происходит. Тогда появятся решения, которые можно назвать прорывными, не случайно книга Виктора Вальчука называется «Прорыв». В управлении запасами, по мнению спикера, есть три ложных постулата: транспортные расходы должны быть минимизированы; мы можем спрогнозировать, сколько товара нам может потребоваться; менеджер по продажам лучше знает, что нужно клиентам (значит он и должен заниматься прогнозированием). В решении на базе ТОС по управлению запасами основным элементом является буфер запаса для управления каждой отдельной SKU. Формула для него достаточно проста: максимальное потребление позиции товара за время пополнения. Пополнение происходит на основе реального потребления, а не на основе гипотетических прогнозов, в этом случае нужно уменьшить время, за которое пополняется запас. Да, при этом партии пополнения уменьшаются и транспортныерасходы растут. Но в результате получается выигрыш гораздо больше за счет увеличения продаж.

Больше не надо держать на складе слишком много товаров, которые рискуют стать неликвидом. Необходимо организовать цепочку поставок так, что каждый склад по каждой единице хранения определяет целевой уровень максимального потребления за время пополнения и гибко реагирует, увеличивая или уменьшая буфер запаса. Как следствие – во всей цепочке поставок товара становится меньше. Следует заметить, что товар, в основном, всегда есть: нет ни дефицита, ни переизбытка. Буфер динамически подстраивается под реальную ситуацию. Это не красивая история, а реально работающая система. Помимо результатов, которые продемонстрировала «Мануфактура Малюгина», Виктор Вальчук показал несколько реальных кейсов, продемонстрировав, как работает технология ТОС в реальной ситуации на конкретных предприятиях. Кстати, то предприятие, на примере которого была написана книга «Прорыв», отрабатывая схему ТОС, при которой за четыре года компания цифру продаж должна превратить в цифру прибыли, добилось этого за три года. Но там речь идет о другом бизнесе, а если обратиться к нашим коллегам, то в ходе круглого стола был продемонстрирован еще один пример успешного внедрения технологии. Компания STENCOM работает на рынке с 2002 года, на данный момент имеет более 10000 SKU, занимается оптовой торговлей материалами для обувной и легкой промышленности. В компании был большой дефицит товара, но были и неликвиды. Перестало хватать денег, поставщики стали отказываться работать без предоплаты.

Елена Федорченко: «До конца 2026 года мы планируем снизить излишки товара до 10 %, повысить рентабельность капитала и устойчивость бизнеса»

С ними была проведена сначала диагностическая, затем стратегическая трансформационная сессия. В результате были установлены целевые уровни запаса по каждой единице хранения, были найдены решения, чтобы чаще поставлять товар. По словам Елены Федорченко, руководителя плащево-курточного направления, уже через 4 месяца были достигнуты промежуточные результаты. Решили проблему с нехваткой денежных средств, снизили потребность в капитале, высвободили ресурсы для развития ассортимента.

«В планах нашей компании: иметь дефицит товаров не более 5 %, гарантировать клиентам наличие складского ассортимента и быстрое пополнение. До конца 2026 года мы планируем снизить излишки товара до 10 %, повысить рентабельность капитала и устойчивость бизнеса», – сказала Елена Федорченко. То есть, речь уже не идет о том, чтобы мучительно искать деньги, чтобы расплатиться с поставщиками и покрыть какие-то срочные расходы, а о том, как развивать бизнес. Таких примеров много, о чем свидетельствуют видеоматериалы на сайте выставки.

Проанализировав существующие на рынке программы по управлению складскими запасами, АРБ-Консалтинг предложила клиентам свою программу управления запасами – WA-SCM («Гармония»), алгоритмы которой работают на принципах ТОС. Она позволяет ежедневно отследить необходимость пополнения позиций на складе и успешно используется клиентами. Для анализа и рекомендаций используются данные из учетных систем самих клиентов о поставках, продажах, остатках на складах. И с этим возникают проблемы, поскольку не у всех клиентов есть системы учета. Неожиданно на помощь пришел инструментарий, который в свое время воспринимался только как источник дополнительных сложностей. Это «Честный знак». Всем известно, что с 1 марта в легпроме 99,9 % товара маркируется. Александр Малюгин: «Мы стали сотрудничать с «Честным знаком». Предложили нестандартный ход, не предусмотренный его процедурами, но это вылилось в пилотный проект. Мы сейчас можем не мучить клиентов настройкой обменов данными, просто забираем данные «Честного знака» из облака в личном кабинете, и анализируем, что у клиента продается, а что нет. Какие запасы, что надо пополнить. Мы применили алгоритм «Гармонии», и на данных «Честного знака» можем реализовать программу управления запасами у клиента, обеспечивая им надежное существование, а заодно и себе. Еще много предстоит сделать, чтобы это стало стандартным инструментом для всей индустрии».

О том, как это работает, рассказал директор департамента аналитики и аналитических сервисов ЦРПТ «Честный Знак» Константин Рыбаков. Постановление Правительства РФ № 1955 дает возможность производителям контролировать свои товары и получать доступ к данным о них в масштабе страны. А владельцам смотреть, кто вводит в оборот товары его бренда.

Константин Рыбаков: «Мы только приветствуем, когда на основе наших данных появляются новые продукты. «Гармония» – отличный продукт, о котором еще услышат»

Можно отследить движение товара, адреса точек продаж, среднюю цену на продажи в регионах, оборачиваемость товаров. Из постановления ясно, кому какие данные из системы маркировки доступны. Там есть пункт о том, что производители и импортеры имеют право получать информацию о продукции, которую они сами произвели или импортировали. Причем не только о продукции, которая находится у них на балансе, а о движении продукции по всему рынку. Это все представлено в форме пяти отчетов. Производитель может видеть, через кого, через каких участников его товар идет по рынку. Производитель может видеть, в каких конкретно точках продаж его товар продается с точностью до адреса. В каком количестве в какой день его товар продавался. Можно видеть, за какую среднюю цену товар продается, но это пока с точностью до региона. Есть информация об оборачиваемости товара. Мы даем сведения, сколько ваш товар проводит в рынке с того момента, когда вы его произвели, и до того момента, когда его купил конечный потребитель. И, наконец, отчет не только для тех, кто производит товар, но и для тех, кто является владельцем товарного знака: есть возможность получить информацию о том, кто помимо владельца вводит в оборот товар с этим товарным знаком. С 2025 года данные предоставляются с задержкой в один день, данные по точкам продаж предоставляются с двухнедельной задержкой. Все отчеты формируются в личном кабинете участника «Честного Знака». Отчет можно или скачать себе в доступном формате для последующего анализа, либо при наличии в компании специализированных программных средств, интегрировать в имеющуюся систему для последующего автоматического анализа. Работа с данными требует регулярности, и система «Честного знака» может ее обеспечить. Также для пользователя доступны отчеты о том, что происходит в отрасли в целом. Константин Рыбаков: «Мы только приветствуем, когда на основе наших данных появляются новые продукты. «Гармония» – отличный продукт, о котором еще услышат. Есть и более простые продукты. Способов применения этих данных множество, и я уверен, что мы не все еще придумали».

Эдуард Кондратьев: «Все, кто обращался к системе ТОС, говорили, что самое сложное было – поверить в то, что это не очередное надувательство «коучей одного дня»»

Придумать еще можно много, главное – обладать «проектным мышлением». А для этого, в первую очередь, надо победить свои страхи. В этом уверен бизнес-консультант, эксперт в области осознанного управления, доктор экономических наук, визит-профессор пяти ведущих школ бизнеса РФ Эдуард Кондратьев. Его выступление было посвящено тому, как победить страх неопределённости и вернуть себе целостное сознание, как собрать и активизировать свой управленческий инструментарий и потенциал. Действительно, все, кто обращался к системе ТОС, говорили, что самое сложное было – поверить в то, что это не очередное надувательство «коучей одного дня». К сожалению, множество примеров того, как люди доверяют свою судьбу, в лучшем случае, непрофессионалам, а в худшем – мошенникам, у всех на слуху. Кого выбрать в качестве эксперта? Важно, чтобы у эксперта было свое мировоззрение, личная практика, опыт, ответственность за свою экспертизу и результаты, которые можно проверить. Но главное – это человечность и человеколюбие. Менеджмент – это технология, а для технологии эффективнее исключить людей и заменить их на роботов. А управление – это совсем другой уровень осознания реальности. Оно имеет дело с эмоциональной, творческой и интуитивной составляющей действительности. Управление – это не только решение проблем или ответ на вызов, но и формирование окружающей реальности. Поэтому Эдуард Кондратьев советует начать управление с себя, со своих ощущений, чтобы то, что ты делаешь, вызывало у тебя радость и отклик. Кому-то это может показаться примитивным, но это лишь кажущаяся простота. Критически важно уметь посмотреть на себя со стороны. Выйти за кокон падающего рынка. Выйти за пределы существующих моделей. Главная задача – чтобы не было противоречия с самим собой и своими сотрудниками. Эдуард Кондратьев: «Жизнь не совсем такая, как мы ее представляем. Она гораздо богаче и интереснее. Это заблуждение, что бизнес – безличное. Коучи пытаются предложить вам варианты решений обезличенного менеджмента, но это короткодействующее решение проблемы. А дальше – ничего». Задача руководителя – вскрыть тот внутренний потенциал сотрудников, которого мы не видим, если не работаем с людьми на местах. Это уже долгоиграющая история. Это, конечно, сложнее сделать в больших холдингах, но на небольших предприятиях такая работа производит ошеломляющий эффект. На «Мануфактуре Малюгина» был применен принцип TWI (Training within industry): цель – научить много людей делать одну операцию так, как это положено. Стандартную процедуру надо сначала изучить, проверить и улучшить. А потом можно обучить персонал не один раз, а изменять этот стандарт столько раз, сколько раз люди вам подскажут, как это улучшить. Цель - воспитать заинтересованных квалифицированных сотрудников, даже если на рынке труда их сейчас нет. Надо перестать бояться прихода новых сотрудников, которые не обеспечивают качество. Перейти от «каждый делает как умеет» к исполнению, близкому к лучшему на сегодня. Сделать производственное обучение естественной частью жизнеспособной компании. В отличии от робота человек тут же находит варианты, как сделать еще лучше, и задача руководителя – не просто выслушать сотрудника, а развивать его инициативу. Тогда любой сотрудник в коллективе учится «проектному», научному образу мышления. Люди обретают заинтересованность в собственном развитии. Мастера на производстве становятся основой команды непрерывных функциональных улучшений. Системная реализация делает метод долговременным и возобновляемым «ресурсом» предприятия. На предприятии «Мануфактура Малюгина» это получилось. Через месяц после внедрения был зафиксирован рост производительности от 3 до 59 %. За два месяца приняты на работу 18 человек, все поставлены в строй через инструктаж. Мастера уже не спрашивают, что нужно, они сами желают проводить инструктаж, чтобы оптимизировать процессы.

«Мануфактура Малюгина» – один из наиболее удачных примеров внедрения новых управленческих и системных технологий, но радует, что на круглом столе в зале присутствовало уже больше тех, кто тоже начал двигаться в этом направлении. Кто-то – пока что преодолел скепсис, кто-то – в начале пути, а кто-то уже достиг определенных результатов. Для сомневающихся или, наоборот, особо увлеченных, «Мануфактура Малюгина» периодически организует выездные семинары и экскурсии на производство на свою фабрику в г. Дмитров Московской области. Информацию о них можно отследить на сайте АРБ-Консалтинг. А продолжение этой темы мы ждем на следующих выставках Sport Casual Moscow.

Текст: Екатерина Барнаулова

Подписывайтесь на наши соцсети:

ВК: vk.com/lp_magazine

Telegram: t.me/lpcourier