Рынок швейного производства в России оказался в непривычной конфигурации. И ключевой вопрос, который будут решать для себя собственники производственных площадок в России в 2026 -2027 годы: закрыться или искать резервы для того, чтобы пережить кризис.

Если еще недавно главной проблемой собственников был дефицит кадров, то сегодня — это дефицит заказов, смыслы бизнеса и экономической устойчивости. И именно эта комбинация определит, какие предприятия переживут 2026–2027 годы, а какие будут выставлены на продажу или тихо закрыты. И этот процесс уже идет полным ходом.

За последние полгода на продажу выставлено большое количество швейных бизнесов: от небольших компаний до крупных и ранее вполне устойчивых предприятий. К кризису внешнему, связанному с изменениями во многих сферах, влияющих на ведение бизнеса, добавляются еще и внутренние кризисы собственников: кризис смыслов и общий фоновый настрой усталости в бизнес-кругах.

Работать теперь нужно в несколько раз больше и в разы эффективнее, чтобы получать те же результаты, что и раньше. Сотрудники стали дороже за счет увеличения налоговой нагрузки, и при этом квалификация их стала более низкой, потому что очень много предприятий несколько лет производили простую продукцию, не требующую высокой квалификации. За последние 4 месяца в первый раз, пожалуй, за 10 лет нет дефицита швей в регионах.

Но есть проблема работы в текущем времени, и она в том, что при сложности загрузки заказами потребность в швеях сильно снизилась и стоимость, которую хочет получить заказчик, тоже снизилась. Никто не готов платить сегодня за неэффективность.

Рынок ужесточился с точки зрения требования конечной цены, заработок в швейном бизнесе с точки зрения цен, которые готовы платить заказчики, если производство работает в чистом аутсорсе, начинается с определенных объемов производственных мощностей. Начнет ли в такой ситуации расти квалификация швей, потому что у работодателя появился выбор, или он просто будет вынужден нанимать большее количество швей по зарплате в нижней границе рынка от 50 000?

Новая реальность - не кадровый кризис, а кризис эффективности. Ситуация, при которой впервые за долгие годы нет выраженного дефицита швей в регионах, выглядит парадоксально. Формально у работодателя появился выбор. Но этот выбор не означает автоматического повышения качества персонала. Причина проста: рынок заказов просел быстрее, чем рынок труда успел перестроиться.

Производственные мощности оказались избыточны относительно доступного объема работ. И в этом смысле стоимость ошибки для собственника стала слишком высокой.

Если раньше можно было компенсировать слабую производительность ростом заказов, то сегодня каждая минута неэффективности напрямую бьет по марже. Заказчик больше не готов оплачивать низкую производительность, неорганизованные процессы, высокий процент брака, длительные сроки.

Цена стала главным фактором и именно она формирует новую модель поведения заказчиков, и ее снижение достигло критической отметки.  

Фактическая себестоимость содержания производственной площадки с 50–60 швеями, находящаяся в диапазоне 900–1200 рублей за час, стала психологическим и экономическим барьером. Ниже этой планки рядовое предприятие существует за счет недоплат персоналу, экономии на обслуживании, постоянной текучки, работы собственника «в минус ради оборота», долгов по налогам и аренде. Такая модель не жизнеспособна.

Швейное производство критично зависит от стабильности команды. Потеря квалифицированных сотрудников означает не просто поиск новых — это падение качества, срыв сроков и потеря заказчиков. Поэтому демпинг сегодня — это не стратегия выживания, а отсрочка закрытия.

Будет ли расти квалификация швей? Возникает ключевой вопрос: приведет ли избыток рабочей силы к росту квалификации? К сожалению, автоматически — нет. Избыток кадров не равен избытку профессионалов. Рынок труда сейчас заполнен в основном швеями со сниженной производительностью и сотрудниками, пришедшими с закрывшихся производств, людьми без устойчивых навыков работы на сложных изделиях. Если собственник просто начнет нанимать больше швей по нижней границе рынка зарплаты (50–60 тыс. руб.), он получит рост численности, увеличение управленческой нагрузки, снижение средней производительности, увеличение скрытых расходов. То есть экономия на зарплате может привести к росту себестоимости изделия.

Главный выбор собственника: масштаб или эффективность?

2026 год ставит перед владельцами швейных производств стратегический выбор. Работать «как раньше» больше не получится. Существуют устойчивые стратегические модели, которые могут позволить пройти через кризис.

1. Масштабирование до экономически оправданного объема.

Аутсорсинговое производство начинает приносить стабильный доход с мощностей от 80-100 швей. Это связано с распределением административных расходов, аренды, управленческого состава, логистики. Но масштаб имеет смысл только при стабильной загрузке.

Увеличивать мощности без контрактов — прямой путь к кассовому разрыву.  В этом формате развитие производства в сторону пошива корпоративной одежды может дать выигрышные позиции и стабильную загрузку.

2. Переход в нишевую специализацию.

Малые и средние площадки могут быть устойчивы только при высокой добавленной стоимости. Это означает: сложные изделия, малые партии, срочные заказы, технологически сложные ткани, контрактное производство для брендов с требованиями к качеству. В этой модели выигрывает не тот, у кого больше швей, а тот, у кого выше производительность на человека при соблюдении повышенных требований к качеству.

3. Сокращение до компактной высокоэффективной команды.

Для части предприятий оптимальной станет не экспансия, а сжатие. Команда из 25–35 сильных швей с высокой загрузкой и прозрачной экономикой часто устойчивее, чем производство на 70 человек без заказов.

Что делать с персоналом в 2026–2027?

Главная ошибка руководства — воспринимать сотрудников только как расход. В текущих условиях именно производительность команды определяет выживаемость бизнеса.

Практические шаги:

1. Проводить аудит реальной производительности.

Не номинальной, а фактической: сколько изделий в час, какой процент брака, оцифровка выработки каждой швеи и расставание с неэффективными, кто не вырабатывает свой уровень заработной платы в день/неделю месяц.

2. Провести аттестацию сотрудников по категории: ключевые, обучаемые, балласт.

Держать на производстве всех одинаково — роскошь, которую рынок больше не позволяет.

3. Инвестировать только в тех, кто дает рост.

Обучение оправдано, если сотрудник способен выйти на высокую производительность в течение 2–3 месяцев.

4. Ужесточать операционную дисциплину.

Рынок больше не оплачивает хаос. Любая неорганизованность напрямую превращается в убыток.

Кризис смыслов у собственников

Отдельная тема — состояние владельцев производств. Усталость, потеря мотивации и ощущение бесконечного давления стали нормой. Многие задаются вопросом: стоит ли продолжать? Это важный сигнал. Бизнес, который держится только на инерции и ответственности перед коллективом, редко проходит через структурные кризисы. Собственнику необходимо честно ответить на три вопроса:

- Готов ли я перестраивать модель, а не просто «дотянуть до лучших времен»?

- Есть ли у производства реальное конкурентное преимущество?

- Приносит ли этот бизнес деньги или только оборот?

Если на третий вопрос нет положительного ответа уже более года, необходимо принимать стратегическое решение: трансформация или уход с рынка

Чего ждать рынку в ближайшие 12–18 месяцев?

Вероятны закрытие слабых производств, консолидация заказов у устойчивых площадок, рост требований к качеству, снижение толерантности заказчиков к ошибкам, формирование нового баланса цен. Квалификация швей начнет расти только там, где собственники будут осознанно выстраивать систему эффективности. Сам по себе избыток кадров к росту профессионализма не приводит.

Главная рекомендация собственникам

2026 год — это не просто сложный период. Это момент очистки и пересборки отрасли. Выживут не те, у кого больше людей или станков.

Выживут те, кто считает экономику до часа, управляет производительностью, работает только с выгодными заказами, держит сильное ядро команды, не боится сокращать лишнее и перестает работать «ради оборота». Сейчас время холодного расчета и честных решений.

Швейный бизнес в России останется. Но он будет компактнее, профессиональнее и жестче с точки зрения работы, направленной на снижение себестоимости при стабильно высоком качестве производства.

 Автор: Наталия Потапова, генеральный директор консалтинговой компании «Интегро Групп».

Подписывайтесь на наши соцсети:

ВК: vk.com/lp_magazine

Telegram: t.me/lpcourier