Помимо дефицита кадров рабочих специальностей и кадров сервисных служб, присутствует не менее острая проблема – низкий уровень линейных руководителей.

Сегодня мы поговорим именно об этом кадровом звене в производственной цепочке.

Для начала - о том, кто такие линейные руководители и линейный персонал.

Линейный руководитель – это специалист, который занимается управлением отдельной частью организации, основываясь на своём опыте, знаниях и навыках, отвечает за выполнение основных функций организации, таких как производство. К ним относятся: начальники цехов и складов, технологи, мастера, бригадиры и т. д.

Линейный персонал – это работники, занимающие должности, как правило, не требующие серьёзной профессиональной подготовки. К ним относятся: представители массовых профессий, таких как рабочие, грузчики, швеи, закройщики, кладовщики и т. д.

Часто встречаемся с такой проблемой: технолог делает все что угодно, но только не свою работу, когда спрашиваем, почему не сделал, начинается поиск виноватых. Если собственник работает с технологом/начальником производства с начала создания предприятия, полностью доверяет им и зачастую вообще не вникает в процесс, то у них есть карт-бланш на организацию производственных процессов. Такие руководители подбирают команду под себя, что не всегда на пользу работе, а именно - создавая группу «полезных» для себя людей и снимая с себя всю ответственность за происходящее, а не команду специалистов, отвечающих за конечный результат. И вот здесь начинается не четко выстроенная в соответствии с должностными инструкциями работа линейных специалистов, а «круговая порука» без зоны ответственности. Мастер «курит» с кладовщиком, технолог комплектует фурнитуру, менеджер даёт задание на раскрой оператору раскройного цеха, начальник производства упаковывает готовую продукцию, швея требует к себе технолога для замера затрат времени на операцию, считая, что ей мало платят и т. д. Такие примеры можно приводить бесконечно, а иногда и самому собственнику, закатав рукава, приходится участвовать во всех производственных процессах.

Приведу пример.

Приезжаешь на предприятие с аудитом для выявления причин низкого качества при высокой оплате труда и текучке кадров. Первое, что бросается в глаза на многих предприятиях – весь пол завален «отходами производства». При появлении в цехе нового человека вся работа останавливается и начинаются бурные обсуждения, кто пришёл и зачем, т. е. работа производства не организована на безубыточность.

При этом собственник идёт в ногу со временем, закупает современное оборудование, отвечающее всем требованиям и технологиям, которое, к сожалению, используется неэффективно. Нет перенастройки оборудования при переходе на другой ассортимент, много проблем в организации труда в раскройном цехе и на складе материалов.

Делается анализ текущей работы предприятия, даются четкие рекомендации дальнейших действий собственника и его взаимоотношений со своими специалистами.

Для показательного примера можно посетить аналогичное предприятие в этом же регионе (если таковое имеется, если нет, то в том регионе, в котором есть), которое работает с выстроенной системой безубыточности, то есть, люди на местах работают, а не «курят», каждый занимается своим делом по четко прописанным должностным инструкциям, а не перекладывает свои обязанности на других (нет такой возможности), получают приличную заработную плату, работая в чистоте и обустроенности своих рабочих мест.

После такого показательного примера чаще всего возникает вопрос: что мы делаем не так? Сутками находясь на производстве, работая и снабженцами, и продавцами, руководя производством, закупая новое оборудование и т. д., а у нас все равно не так.

Причины проблем такого типа предприятий знакомы многим, но не все об этом задумываются.

Многие из собственников начинали свой бизнес с небольшого цеха из 10-15 швей (все на виду), сами непосредственно выполняли много работы в цеху, сами закупали необходимые для работы материалы, сами кроили, сами проверяли качество, сами продавали продукцию, сам искали покупателей. Собственник, он же руководитель, вот тут, рядом, можно спросить, задать какой-то вопрос - и он его решит. Бизнес растёт, количество швей и линейных руководителей увеличивается, но принцип работы остаётся прежним: чуть что, бегут к собственнику, игнорируя начальника производства, мастера и т. д. Так вот, с развитием бизнеса возникает необходимость правильно делегировать все обязанности линейным руководителям и выстроить их работу так, чтобы собственнику осталось только получать отчёты, развивать свое производство и считать прибыль.  

Есть такое понятие - «эффект Рингельмана». Это тенденция к снижению личной продуктивности отдельных членов производственного процесса по мере роста производства и увеличения численности сотрудников.

Практически каждый человек, участвуя в групповой работе, сталкивается с мыслью: «Пусть это сделает кто-нибудь другой, а не я». Такая мысль может посещать работника, если требуется выполнить что-то трудное, неприятное, зачастую из-за отсутствия знаний и опыта, или нежелания брать на себя ответственность.  

Если взять производительность одного человека за 100 %, то для совместной работы двух человек индивидуальная производительность окажется примерно 93 %, для трех человек – 85 %, а группа из восьми человек покажет производительность 50 %. Но при этом тот, кто практически не работал, больше всех считает, что он выкладывается на все 100 и платят ему меньше всех!

Есть основные причины, вызывающие такой эффект:

1. Потеря или изначальное отсутствие личной ответственности за результат.
2. Утрата координации и контроля внутри группы сотрудников.
3. Уменьшение личной мотивации.
4. Анонимность личного вклада в результат.
5. Потеря личной идентификации.
6. Эффект «не вмешивающегося свидетеля».

Но есть и другие причины, которые зачастую являются более реальными проблемами производства. Каждая причина, изложенная ниже, является и решением проблемы, если ее исправить:

1. Собственники (если их несколько и все они задействованы в процессе) между собой не определили зоны ответственности.
2. Отсутствие чёткого понимания бизнес-процесса.
3. При отсутствии квалифицированного кадровика и опыта подбора персонала набираются специалисты низкого уровня.
4. Нет должностных инструкций.
5. Отсутствие планирования.
6. Нет определённой специализации производства (сегодня шьем платье, завтра спецодежду), не может швея, специализирующаяся на спецодежде, моментально перейти на лёгкое платье и сохранить объемы производимой готовой продукции и её качество.
7. Отсутствие управленческих навыков у линейных руководителей.
8. Неумение правильно донести до коллектива появление нового специалиста и круга вопросов, с которыми к нему нужно обращаться.
9. Не подумали обратиться к специально обученным людям, которые выстроят данные процессы в идеальную цепочку, которая будет работать без сбоев.

Если постараться и исправить эти причины, можно избежать множества проблем и не тратить время впустую на незапланированную текучку.

Вернёмся к нашему примеру.

После вновь выстроенной системы работы поднялась трудовая дисциплина, у линейных руководителей появился интерес к своей работе, повысилось качество продукции, улучшился климат в коллективе, сотрудники стали предлагать свои варианты улучшения работы.

И всему этому можно научиться и внедрить эффективные методы работы. Ключевой момент - нужно не бояться признавать свои ошибки, и, если не удается решить проблемы самостоятельно, привлекать команду профессионалов, совместно с которыми можно выстроить оптимальные производственные и бизнес-процессы, и добиться желаемого результата. Это реально, уверяю вас, главное - захотеть идти в ногу со временем, с уважением к своему бизнесу и к своим специалистам. 

Ольга Кауфман

Инженерно-технологический центр,

эксперт

o.kaufman@mail.ru