Интерес нашей редакции привлекла компания "Фабрика 101", существующая с 2016 года и за это время добившаяся впечатляющих успехов в пошиве брендированной одежды для бизнеса. Сегодня среди ее клиентов крупнейшие корпорации страны. О том, как так получилось, и какие планы у предприятия в обозримом будущем, мы поговорили с основателем компании Ильей Ивановым.

Илья Леонидович, ваше предприятие выпускает широкий спектр продукции – от простого трикотажа до высокотехнологичных изделий. А профильное направление – мерч, премиальная корпоративная одежда. Расскажите о ней подробнее.

Это одежда, сделанная по высокой границе качества, которую дарят, вручают почетным гостям, кладут в «велком-боксы» людям, приходящим устраиваться в компанию. Ее используют для мотивации сотрудников, как внутреннюю валюту: при достижении определенных показателей KPI специалисты могут потратить баллы на такую одежду с символикой компании. Сами понимаете, что это должна быть не просто одежда. Это то, что человек носит с гордостью.

Ваша компания создана в 2016 году. С чего вы начинали?

Действительно, компания начала свое существование в январе 2016 года. И начиналась она в буквальном смысле с нуля. На тот момент из ресурсов, которыми я владел, было только желание. Мне кажется, этим и интересен наш кейс, даже безотносительно отрасли, в которой мы работаем. Кстати, мне часто задают вопрос: почему я выбрал эту сферу. Однозначного ответа на него нет. Так получилось. 

До этого я работал в команде, которая занималась выборами в Московской области, был «руками и ногами» избирательных кампаний. Как выражаются специалисты, «руководил полем», взаимодействовал с избирателями. На тот момент было принято раздавать на улицах газеты. На одной из кампаний я предложил кандидатам отойти от этой устаревшей схемы и выпустить мерч (кажется, тогда его даже так не называли) – кружки, футболки, бейсболки и так далее. И этот ход имел огромный успех, людям было приятно получить на станции электрички кружку с портретом кандидата, тем более что мы заказывали подрядчикам изделия хорошего качества.

И я решил заниматься этим и вне выборов. Я работал в центре молодежного парламентаризма при правительстве Москвы. Нам как волонтерской организации выделили бесплатное помещение. Поскольку волонтеры собирались только во второй половине дня, по утрам кабинет пустовал. Он и стал моим первым офисом, где мы сидели с моей мамой. Спасибо ей большое, что она прошла со мной часть пути, помогала мне на старте. После обеда мама уходила, я убирал по шкафам образцы продукции, приходили с учебы и работы  волонтеры, и мы начинали социальную работу.

Первый мой сайт был сделан мною лично на конструкторе. Он был выполнен в формате landing page и включал блоки информации с кнопками-триггерами в конце. Один из блоков, где я расписывал наши возможности, назывался «Мощь», а на кнопке-триггере было написано «Ощутить мощь». Друзья до сих пор подкалывают меня: например, спрашивают при встрече: ну что, не пора ли «ощутить мощь»?

Первые 5000 рублей я заплатил за контекстную рекламу. Вот так, ровно с нуля, начиналась эта история. В первый год наша выручка составила 500 000 рублей, через год – 5 млн рублей, на третий год – 45 млн рублей.

А потом, насколько я понимаю, начался ковид, последовали другие кризисы. Как вы с ними справились? Какие уроки вынесли из этих трудностей?

Да, потом началось все самое интересное. Это было нечто невообразимое для такого небольшого предприятия как наше. Перед ковидом мы только-только начали заключать договоры с достаточно крупными заказчиками, причем это были "длинные" договоры, на два-три года. Как вы понимаете, цена на ткани и трикотажные полотна, которые мы используем в производстве, напрямую зависит от курса доллара. Исходя из курса, мы и фиксируем цены в договорах. И когда цены в пандемию просто улетели в космос, клиенты разделились на две группы. В основном, люди оказались лояльными и адекватными, согласились с тем, что это внешние обстоятельства, в которых нет нашей вины, и пошли нам на встречу. Но нашлись персонажи, которые говорили: нет, ребята, вы не проявили должной коммерческой осмотрительности, и теперь мы будем работать на тех условиях, которые вы согласовали. Они были в меньшинстве, но неприятный опыт мы получили, поэтому в последующих договорах появился пункт о перерасчете цены при значительных колебаниях курса доллара.

В ковид мы приняли решение адаптироваться к ситуации, начали производить маски и одноразовые защитные костюмы, бахилы, перчатки. Конечно, больше всех заработали компании, уже имевшие на тот момент специализированное оборудование для производства медицинских изделий. Мы же нашли в Тульской области мастера, у которого было токарное производство. И по найденным всеми правдами и неправдами чертежам, и чуть ли не по видеороликам и фото, путем проб, ошибок и экспериментов собрали станок для выпуска заготовок масок. Мощности по пришиванию резинок у нас уже были. Поскольку ажиотаж был просто сумасшедшим, мы тоже неплохо заработали. И вышли из этого сложного периода, как бы это цинично ни звучало, с положительным финансовым результатом.

Влияние санкций ощутили на себе?

С одной стороны, многие наши заказчики ушли с рынка. Это фактор со знаком минус. Однако в связи с уходом крупных игроков, брендов, компаний, в стране образовался некий вакуум. Наверняка вы помните картинки из новостей с полупустыми торговыми центрами, закрытыми магазинами. Все, и я в том числе, попали в ситуацию, когда купить банально нечего. Наши предприниматели, естественно, начали этот вакуум заполнять, создавать собственные коллекции, бренды.

У многих из этих компаний нет своих производственных площадок, они работают по системе контрактного производства. Эти бренды начали приходить к нам. Плюс сильно раскрутились маркетплейсы, и оттуда тоже потянулись заказы

В какой момент у вас появилась производственная площадка и что она собой представляет?

Первое серьезное производство я купил на рубеже 2020-2021 годов. Это было предприятие, с которым мы долгое время сотрудничали. В какой-то момент наши заказы в общем объеме их загрузки достигли 90 %. И я понял, что настало время купить предприятие. Команда была классная, я до сих пор вспоминаю ее добрым словом. 

Мы перевезли их на новую площадку, но проработали там недолго. Все-таки для швейного производства очень важны такие моменты, как подъемники, зона погрузки-разгрузки, вентиляция. А тогда мы в большей степени обращали внимание на цену аренды, возможность круглосуточного доступа и так далее. На практике это оказалось неправильным. 

Потом мы нашли отличное помещение в городе Лобня Московской области. Но тут наступил февраль 2022 года. Конечно, опять подскочил курс доллара, но к этому мы уже были готовы. Проблема заключалась в другом: швеями у нас работали исключительно мужчины. И вот часть иностранных сотрудников уехала на родину, часть пошла служить по контракту. Мы начали заниматься аутсорсингом. В этом тоже есть определенный плюс: с собственным производством ты можешь выполнять 100 % заказов, а когда у тебя есть знания, экспертиза и команда, ты можешь взаимодействовать с двадцатью производствами и обслуживать 2000 % заказов. 

При этом мы работали не по стандартной аутсорсинговой схеме. В нашем случае аутсорсинг означает, что на время выполнения заказа мы практически берем управление производством на себя. На предприятие приходят наши технологи, ОТК, упаковка, маркировка, частично даже швеи. Некоторое время мы работали в таком режиме, а потом руководство одного из предприятий, с которым мы имели дело, предложило мне войти в состав учредителей.

Мне понравилось, как работает команда. Это иностранные граждане, но такого отношения к работе я еще не встречал. Мы увидели немало ошибок в организации производства, помогли их исправить, оптимизировали процесс. Сегодня это достаточно крупная по российским меркам производственная площадка: 1200 квадратных метров в Подмосковье, куда приобретено много нового оборудования. Например, недавно для выполнения очень важного для страны заказа мы закупили порядка 20 шаблонных автоматических швейных машин, которые позволяют пришивать липучки, стропы и другие детали, делать крепления. В штате у нас 200 швей.  

Какие заказы сейчас выполняете, как они распределяются между сегментами?

До августа 2024 года категории наших заказов распределялись так: примерно 70 % составлял сегмент В2В. Мы обслуживаем крупных и крупнейших корпоративных клиентов. Исторически так сложилось, что мы успешно работаем с финансовым сектором: являемся генподрядчиком "Альфа-Банка", банка "Уралсиб", периодически сотрудничаем с "Совкомбанком". Еще 5 % приходилось на униформу – мы обслуживаем некоторые сетевые магазины и рестораны. 15-20 % – на fashion-бренды и сейлеров маркетплейсов и оставшиеся проценты – на государственный сектор. В последние месяцы произошло сильное смещение: fashion -бренды отошли на второй план, их место заняли госзаказы. 

Интересно, каково работать, не имея собственной торговой марки? И в условиях, когда клиенты заказывают всё – от простой футболки до тактического снаряжения и костюмов спецназначения? 

Вообще не проблема! Самое главное, что выгодно нас отличает от других поставщиков, – это умение взглянуть на ситуацию глазами заказчика. Когда приходит клиент и говорит, к примеру: "Я хочу толстовку", очень важно, чтобы вы оба одинаково представляли и эмоцию, которую вызывает эта толстовка, и ее функционал. И тогда ты сможешь выстроить всю производственную цепочку, подобрать соответствующие полотна, выкрасы (при необходимости), лекала, фурнитуру, чтобы человек получил максимально желаемый результат. 

Что вы можете гарантировать клиенту?

Люди, которые приходят к нам от других подрядчиков, часто делятся впечатлениями. И нам бывает стыдно за коллег. В определенный момент мы поняли, что конкурировать по цене бесполезно. Можно демпинговать бесконечно, и все равно найдется кто-то, кто сделает еще дешевле. Поэтому мы решили кардинально изменить стратегию компании. У нас есть четыре железобетонных правила, выполнения которых я требую от всех сотрудников. По сути, они отражают нашу миссию. 

Первое правило: мы никогда не обманываем заказчика. Если мы заявляем какие-то технические характеристики, то соблюдаем их. Заказчик зачастую не является экспертом. Обмануть его очень легко. К примеру, клиенты рассказывали нам, что им в одностороннем порядке заменяли согласованное полотно. И понимали они это, только когда получали тираж. Конечно, заказчик всегда заинтересован в низкой цене. А подрядчики иногда не готовы к неприятному диалогу и объяснению, что чуда не будет. Будет либо подешевле, либо хорошо. Либо дешево и сердито, либо дорого и богато. И они решают пойти по пути наименьшего сопротивления и тупо обмануть. А потом еще и набираются наглости сказать: ну, вы же хотели подешевле. Мы так не поступаем, стараемся подобрать правильные слова и объяснить по-честному, как устроен этот рынок.

Второе правило – это абсолютная пунктуальность. Сбой – это огромная редкость, 99,9 % заказов мы сдаем вовремя. Есть компании, для которых это очень важно. Например, бывают ситуации, когда на мероприятие приезжают высокопоставленные гости, первые лица государства. И нужно, чтобы гость надел куртку с логотипом компании. Когда улетают самолеты на мероприятия. Да и просто когда запускаются акции на маркетплейсах. В общем, есть категории заказов, с которыми нельзя опаздывать.

Третье правило – это сервис. 24/7, 365 дней в году, а раз в четыре года – 366 дней – мы находимся на связи, отвечаем в мессенджерах, даем объективную картину происходящего. Если что-то идет не по плану, мы в ту же секунду ставим заказчика в курс дела. За это тоже спасибо обратной связи от клиентов. По рассказам заказчиков, они часто узнавали от прежних подрядчиков, что заказа не будет, утром в день отгрузки или вечером накануне. Представляю, что они чувствовали. Мы понимаем: у наших заказчиков есть свои руководители, свои обязательства и так далее. И если мы заранее сообщаем о проблемах, люди успевают перестроить процессы с минимальным убытком и не понеся репутационных рисков. 

Конечно, за всю историю у нас бывали накладки. Например, однажды мы делали форму для компании по продаже запчастей, которая нужна была при открытии флагманского магазина. И вот в 8 утра звонок: "Илья, тут какой-то косяк!" Я смотрю на навигатор и говорю: "Всё понял, буду через 30 минут". Приезжаю на место, и мы начинаем разруливать ситуацию. Часть изделий, которые были нормальными, мы оставили на первый день, остальное исправили в максимально короткие сроки. Заказчик в итоге дал нам такую обратную связь: да, это был косяк. Но за то, как вы отреагировали на эту ситуацию, мы будем работать с вами и только с вами. 

Это высокий стандарт сервиса, к которому привыкли наши клиенты.

И четвертое правило – это просто улыбаться. Всегда. Проявлять максимальную доброжелательность. 

Расскажите о самых интересных задачах, с которыми обращались клиенты. 

Какое-то время назад я уже подумывал, что в легкой промышленности я – старец, познавший бесконечность. Но при этом постоянно появляются новые материалы. Например, термохромные ткани, которые меняют цвет при прикосновении человека. Ткани, накапливающие энергию. Внедряются новые технологии нанесения, различные спецэффекты, которые можно использовать при печати, новые аксессуары и виды отделки, пленки для печати.

Иногда заказчики приходят к нам либо с готовыми решениями, либо с задачей найти такое решение. Из того, что я имею право рассказывать, сходу могу вспомнить кейс "Альфа-Банка". В самом начале нашего сотрудничества мы принимали участие в тендере на изготовление брендированных толстовок. В условиях стоял материал, с которым мы никогда не имели дела. С большим трудом наши закупщики нашли единственную компанию, которая возила его в Россию. Это оказалось турецкое полотно необычного плетения: трехниточный футер, у которого одна из нитей перекручена особым образом, за счет чего материал получается объемным, с интересной фактурой, а изнанка выглядит как ручная вязка.

В остальном адреналин обычно связан со сроками. Достаточно мощная производственная площадка и умение объединить все циклы работ – от кроя и пошива до печати и вышивки, упаковки, маркировки и доставки, позволяет нам выполнять заказы вдвое-втрое быстрее, чем это делает среднестатистический подрядчик. Мы сами себе постоянно бросаем вызов: понимая, что объективный срок исполнения заказа – месяц, мы с коллегами пробуем выполнить его за две недели. Потом сжимаем тайминг до 13, 12 дней и ждем момента, когда мы "не потянем". Но пока у нас получается.

Что, на ваш взгляд, делает предпринимателя успешным?

Здесь я хотел бы привести слова основателя концерна Honda Саичиро Хонда. Он говорил: "Успех – это 99 % неудач". Легко не бывает, это факт. Вопрос лишь в том, как ты преодолеваешь препятствия, которые чуть-чуть притормаживают тебя на пути к успеху.

И еще одна важная вещь, которую я чту. Когда я еще пытался работать в найме, о своих личных качествах в резюме я писал, как и все: стрессоустойчивость, умение работать в коллективе, многозадачность. Если бы я сегодня составлял резюме, я вписал бы только две вещи: пунктуальность и умение видеть конечную точку, которой нужно достичь. Дальше уже здравый смысл и разум подскажут, как дойти до этой точки. И от людей, которых я сегодня нанимаю на работу, я ничего другого не жду. Остальное и так понятно и не обсуждается.

Грядет 2025 год. Расскажите о планах.

В будущем году мы планируем усиливать работу в сегменте В2С, запускаем несколько новых проектов в этом направлении. И, кроме того, займемся раскруткой нашего бренда, чтобы повысить его узнаваемость.

Беседовала Марина Москалева