По данным ВЦИОМ, покупки на маркетплейсах совершает 71 % россиян. Некоторые эксперты уверены, что этот процент еще выше и доходит до 84. Как бы то ни было, рост e-commerce виден невооруженным глазом. Соответственно, растет и число желающих выйти на площадки или повысить эффективность торговли. Об особенностях работы на маркетплейсах и выхода на них в 2025 году мы поговорили с генеральным директором консалтинговой компании "Интегро Групп" Натальей Потаповой.

Наталья, ваша сфера деятельности – производственный консалтинг для швейных предприятий. Какие сложности сейчас возникают у российских компаний при работе с маркетплейсами? 

Да, моя основная задача в работе с компаниями – состыковать возможности производственной площадки с циклами продаж, а также увеличить прибыль клиента за счет оптимизации ассортиментной матрицы. Могу сказать, что сложности у тех, кто давно работает на площадках, и тех, кто только стремится туда попасть, разные.

Одна из самых частых проблем, с которыми, по моим наблюдениям, сталкиваются давно торгующие на маркетплейсах фирмы, – это огромный ассортимент, когда одна компания предлагает и юбки, и блузки, и платья, и брюки и т. д. Этот подход переносят в онлайн клиенты, имеющие опыт офлайн-торговли, где без широкого ассортимента никуда. Приходя в магазин, люди хотят купить всю капсулу. Кроме того, постоянный покупатель одного бренда хочет видеть сменяемость. У него не должно быть ощущения, что магазин торгует одним и тем же.

К чему ведет копирование такого подхода при торговле на маркетплейсах? Появляется большая матрица товаров, и многие продавцы оказываются в ситуации, что объем продаж формируется из большого количества моделей, при этом количество единиц, продаваемых по каждой модели, невелико. 

Анализируя продажную матрицу, я периодически вижу, что у клиентов на маркетплейсе представлено более 15 000 SKU, при этом 60-70 % выручки они получают от продаж товара, который продается в количестве 10-15 ед на SKU в месяц. И возникают вопросы: на чем клиент зарабатывает при такой работе?

C точки зрения производства, во-первых, чем больше моделей, тем больше расходов на их разработку. Во-вторых, приходится держать на складах большие запасы сырья на все виды товаров, чтобы осуществлять подсортировку, оказываются "заморожены" немалые деньги.

В-третьих, если у клиента нет своей производственной площадки, чтобы подсортировывать остатки по всем позициям, необходимо взаимодействовать с разными площадками, загружая их относительно небольшими объемами по каждому изделию, что неудобно для всех. Все эти процессы сложно контролировать, а некоторыми из них вообще невозможно управлять. 

И это уже не говоря о том, что на продвижение каждой карточки товара приходится тратить деньги. Не стоит думать, что если ты продвигаешь карточку с брюками, то люди зайдут к тебе, увидят еще и платье и дополнительно купят его. В онлайн это так не работает. Покупатель приходит на маркетплейс за товаром конкретной категории. И, с точки зрения продвижения, для маркетплейса брюки и платья – это отдельные категории товара, которые требуют категорийной аналитики и управления затратами и маркетингом. Что при большой матрице очень затруднительно. 

В итоге компании распыляют свой бюджет на поддержание огромной матрицы, которая подвязана на цветовые, фактурные, конструктивные решения, размерную сетку, замораживают оборотные средства в сырье, пытаются размещать на производствах маленький объем в пересчете на SKU и плохо управляют рекламой и маркетингом с привязкой к категории.

Также часто бывает, что у клиента множество карточек из категорий, которые приносят мало прибыли, продаются в небольшом количестве на SKU и не рентабельны с точки зрения производства, но формируют оборот в 60-70 % от общей выручки. Убрать эти товары из производственного цикла и поставок в одночасье не получится: сразу упадет оборот. Чтобы нарастить количество продаж товаров с хорошей маржинальностью, у клиента зачастую не хватает оборотных средств. И здесь нужно очень четко продумывать стратегию и очень критично относиться к рекомендациям многих аналитиков, которые, глядя в отчеты по ABC анализу, предлагают вывести из оборота товары категории С. 

Нужно понимать: если более половины оборота компании приносят продажи товаров категории С, вывод из ассортимента этих товаров – длинная и стратегическая задача.

Получается, что компаниям, которые только выходят на маркетплейсы, лучше не связываться с большим ассортиментом?

Им вообще лучше выбрать одну категорию или даже монопродукт. В этом случае они смогут обеспечить оптимальную загрузку производственной площадки (своей или чужой), чтобы получить нормальную себестоимость. И им не нужно будет размещать где-то еще другие позиции ассортимента, не имея возможности в полной мере управлять производственными циклами.

Например, если компания производит юбки, брюки и блузки, ей будет очень сложно вытащить в нормальные продажи все эти позиции. Лучше выбрать одну категорию (например, юбки), сделать одну юбку в трех цветах и получить ассортиментную историю. Это будет более выигрышно: все затраты на подготовительный цикл минимизируются и компания сможет достаточно быстро вводить новые модели юбок. Даже не имея собственного производства, можно найти специализированную площадку, которая их шьет. И разговаривать с производителями будет проще: ведь за счет цветов можно будет достичь приличного объема заказа, который будет выгоден площадке. Точно также не будет и лишних сложностей в покупке сырья. Не надо плодить категорийность. Либо должен быть дикий бюджет на входе, которого, как правило, ни у кого нет.

Сколько стоит на сегодняшний день выход на маркетплейсы, и что нужно учитывать?

Если еще несколько лет назад можно было зайти на площадку, имея 4-5 млн рублей, то сейчас нужны 10-12 млн, чтобы были деньги на закупку сырья на два цикла производства. О чем тут речь? Вроде бы, сшил некоторое количество изделий, разместил их на маркетплейсе и жди продаж. Но не все так просто. Одна карточка – это одна модель и один цвет. И если потом производитель не может повторить товар, он вынужден делать новую карточку и опять вкладываться в ее продвижение. То есть у вас должна быть возможность повторяться, как только начнут расти продажи. Соответственно, нужен стабильный поставщик, который может постоянно отгружать конкретное сырье в нужном объеме. Сроки производства ткани или полотна на заказ – 2-3 месяца, доставка – около месяца. Это так называемый сырьевой цикл. Плюс еще месяц на отшив изделий. На это время у вас должно быть достаточно товара. Соответственно, необходимо четкое понимание того, сколько таких товаров продается, какой объем нужен на входе.

С самого начала нужно анализировать категорию, в которой вы собираетесь работать, понимать, с кем придется конкурировать в выбранном ценовом сегменте, и в какую себестоимость нужно попасть, чтобы была возможность зарабатывать.

Также на площадках много монопольных категорий. На первый взгляд кажется, что карточек очень много, а при ближайшем рассмотрении выясняется, что продают один-два селлера и существенная часть карточек – просто мертвые. Тягаться с таким монополистом будет крайне трудно. 

То есть важность качественной аналитики увеличивается в разы?

Конечно. Но, к сожалению, за последние годы расплодилось большое количество бестолковых сервис-аналитиков, которые говорили людям: сейчас мы очень быстро научим вас работать на маркетплейсах, подберем поставщиков, найдем товар, который бы хорошо продавался, вы пойдете, купите тот же товар, что и конкуренты, и будет вам счастье. Люди шли в эту историю. А в итоге селлеры просто "выжигают" финансово целые ниши. Они заходят с одним и тем же товаром (иногда даже с продукцией одного производителя, которую везут в России с помощью одних и тех же логистических компаний), и дальше у них нет возможности конкурировать за счет чего-либо, кроме цены. И начинается финансовый демпинг. Стратегия хороша для тех, кто имеет запас прочности, чтобы найти привлекательную нишу, "выжечь" конкурентов и затем работать там монопольно. Но таких компаний очень немного. 

Пример из жизни. Год назад ко мне по очереди пришли 12 человек, принесли один и тот же артикул лосин известной фирмы и сказали: мы хотим производить такие же, поскольку по аналитике они продаются лучше всего. Я задала каждому логичный вопрос: но вы же понимаете, что этой фирме ничего не стоит вывести на рынок новый артикул? И что вы будете делать дальше? Как будете конкурировать с теми десятью компаниями, которые делают такие же лосины из такого же сырья на одном и том же производстве? Только за счет цены? И зачем? 

Из-за вот этой декларируемой со всех сторон легкости выхода на маркетплейсы, множество людей думают, что, имея два-три миллиона, они купят товар, привезут его, скопируют карточку и очень быстро начнут получать прибыль. Нет. 

Маркетплейсы сегодня – это алгоритмы. У каждой площадки они свои, к тому же ситуация постоянно меняется. Если раньше можно было повесить карточку, залить денег в рекламу и таким образом купить себе определенные позиции и качать трафик с первых страниц, то теперь у Wildberries, к примеру, 8 или 9 параметров ранжирования карточки, которые влияют на выдачу. Среди них количество органических продаж, наличие товара на складах (то есть, если у вас лежит на складе 10 единиц, а у конкурента – 100, Wildberries будет двигать его карточку), реклама, SEO, описание. Эти параметры все время нужно мониторить, потому что они постоянно меняются. Стратегически все маркетплейсы говорят о том, что будут уменьшать количество селлеров, которые не могут поддерживать глубину (объем) товара. Поэтому уход в монокатегории будет иметь еще большее значение. 

Небольшие компании сталкиваются со многими ограничениями. Например, для новых поставщиков и небольших компаний-производителей Wildberries выдает ограниченное количество слотов на поставку товаров на склад для продажи по модели FBO (отгрузка товара со склада маркетплейса). При невозможности отгрузить товар напрямую на склад маркетплейса компании пользуются услугами фулфилментов по продаже товара по модели FBS (отгрузка товара со склада продавца). В результате цены на продукцию для конечного покупателя оказываются на 10-15 % выше, чем у тех, кто продает схожую продукцию по модели FBO. Потому что площадка уменьшает для товаров, продаваемых по модели FBS, собственную скидку СПП. А значит, новым продавцам и небольшим компаниям практически невозможно конкурировать ценой. Более того, опции, доступные для крупных продавцов в стандартных тарифах работы с маркетплейсами, небольшие компании и новые продавцы в ближайшем будущем будут оплачивать отдельно, в плюс к стандартным тарифам. 

Что усложнилось в работе с маркетплейсами с 2025 года?

Все маркетплейсы уходят в то, чтобы продавать селлеру аналитику внутри самой площадки. Раньше было много внешних сервисов, которые предоставляли селлерам аналитику по рекламным ставкам, позиции карточки в рейтинге, ключевым запросам. Все это можно было собрать из разных мест. Сейчас аналитика предоставляется внутри кабинетов. И это упрощает жизнь тем, кто уже работает на площадке, и усложняет тем, кто только входит туда. То есть выходить на маркетплейсы стало дороже и труднее. 

Мне кажется, что дальше ситуация будет откатываться к тому, как было в начале развития маркетплейсов, когда площадки выбирали поставщиков. Сейчас что Wildberries, что Ozon предоставляют компаниям, которые способны на постоянной основе производить продукт в нужном объеме, гораздо лучшие условия, чем условия для входа нового производителя.

Что-то картина складывается неутешительная. А может быть, тогда не отказываться от офлайн-торговли? Вообще, есть ли жизнь в офлайне?

Давайте так. Офлайн никуда не делся. Увлекшись маркетплейсами, компании во многом сами навредили офлайн-торговле, в частности, франшизным историям. Когда компании плодили магазины, работающие по франшизе, а потом сами выходили торговать этим же ассортиментом на маркетплейсах, магазины фактически оказывались в роли примерочных. Люди приходили, подбирали одежду, а потом шли на маркетплейсы искать скидки. Таким образом было похоронено немало франшиз. Нужно помнить: как только компания выходит на маркетплейс с тем же товаром, у нее автоматически падают продажи в опте. Чтобы работать и в онлайн, и в офлайн-торговле, нужно разводить продажи по разным брендам: для офлайн – один бренд, для онлайн – другой. Розничные магазины должны иметь какую-то уникальность. Тогда покупатель будет понимать, зачем он туда идет. 

Но в целом офлайн, конечно, жив. И, более того, мне кажется, вот-вот у него начнется вторая жизнь, потому что политика маркетплейсов очень сильно ужесточилась, многие небольшие производители просто не могут получать от электронных площадок условия для входа, при которых товар будет конкурентоспособен по цене. Может быть, в офлайн вернутся компании, выпускающие небольшие коллекции. У меня есть клиенты, которые очень хорошо вырастают в таких условиях. Например, у компании был небольшой шоурум, они производили пять-десять единиц товара на размер, очень индивидуально работали с покупателями. А сейчас выпускают уже порядка 50-100 единиц на размер.

Слышала мнение, что нужно стараться переводить продажи в собственные онлайн-магазины. Как вы к этому относитесь?

Если мы говорим про одежную историю, мне это кажется неперспективным. С одной стороны, сейчас можно недорого сделать сайт, найти программное обеспечение, стыкующееся с тем, в котором фабрика ведет учет. Но с точки зрения логистики это достаточно затратная история. Главный вопрос, который возникает, – необходимость примерить вещь. В случае с маркетплейсами это ложится на них, и у них есть возможность оптимизировать процесс, а онлайн-магазину выстроить структуру по взаимодействию с покупателем будет достаточно сложно и дорого. Тем более, что в одежде низкий процент выкупа. Если в некоторых категориях он доходит до 80-85 %, то в одежде 50 % выкупа считается удачей. Количество замороженного товара, который ездит туда-сюда, будет слишком велико. У меня есть клиенты, которые закрыли онлайн-магазины и сказали, что не вернутся туда никогда. 

Но это что касается одежды. С другими товарами будет другая история. Какие-то постоянные расходники типа зубной пасты наверняка можно продавать именно так. 

Насколько часто владельцу компании нужно обращаться к аналитике?

Мониторить ситуацию нужно каждый день. На продажи влияет очень много факторов. Как на бирже. Ты должен корректировать ценовую стратегию, вход и выход из акций, учитывать сезонность. Нужно постоянно держать руку на пульсе. В перспективе внутри компании менеджеры должны быть поделены по категориям, чтобы каждый мог полноценно отслеживать ситуацию на своем "поле". Потому что нельзя планировать поставки трусов по такой же схеме, как поставки брюк. Ведь это разные ценовые ниши, поставщики, разная сезонность и т. д. Раньше категорийные менеджеры работали в торговых сетях, а сейчас эта история становится актуальной для работы на маркетплейсах. 

Специалистов, которые понимают, как устроена логика маркетплейсов, очень мало. И найти такого человека в штат – это большая проблема. Зато наплодилось огромное количество людей, которые прошли двух-трехнедельные курсы и считают, что они очень хорошие специалисты по ведению кабинетов. Многие селлеры покупаются на это, отдают процессы ведения кабинетов на аутсорс и в итоге вообще не понимают, что они делают. А "помогатели" ведут несколько аккаунтов одновременно, и не могут, соответственно, уделять должное внимание ни одному из клиентов.

Нужно быть готовым к тому, что в первый год работы на площадке во все процессы придется погружаться самому. Разбираться, понимать логику. И только после этого можно подумать, что и кому передать. 

Потапова Наталия. 

Генеральный директор ООО «Интегро Групп». 

Производственный консалтинг для швейных предприятий

+7926 480 4039 WhatsApp

Беседовала Марина Москалева

Подписывайтесь на наши соцсети:

вконтакте: https://vk.com/lp_magazine

телеграм: https://t.me/lpcourier