Екатерина Непочатых – технолог швейного производства, кандидат технических наук, основатель платформы ПРОШЬЮБИЗНЕС и агентства производственных решений. Мы поговорили о ее пути и о глобальной цели – помочь швейной отрасли стать по-настоящему сильной.

Екатерина, вас сегодня многие знают как блогера, человека, который занимается образованием и консалтингом в швейной отрасли. Расскажите поподробнее о себе. Где вы учились, с чего начинали?

Мой путь в профессию начался с детства. Я родом из города Боровичи Новгородской области. Мама, бабушка, дядя шили. Первые свои юбку-шорты я сшила вместе с бабушкой в 9 лет.

В восьмом классе я поняла, что хочу быть дизайнером одежды. Но было препятствие: я занималась музыкой, спортом, а в художественной школе не училась, и идти туда мне было поздно. И все-таки меня взяли на условиях, при хорошей учебе первый год зачтут экстерном. В художке я пропадала до позднего вечера. Но, когда мы начали ездить в московские вузы на Дни открытых дверей, стало понятно, что образования, полученного в провинциальной художественной школе, для поступления недостаточно. Пришлось задуматься о смежных специальностях. В итоге я поступила в Московский государственный университет дизайна и технологий (сейчас это РГУ имени Косыгина) на технолога. Немного расстроилась, но, когда начались спецпредметы, поняла, что это моя профессия. Мне очень нравилось видеть изделие в объеме, раскладывать на детали. Я и сейчас любую вещь вижу именно так.

В 2007 году я закончила университет, в 2012-м защитила диссертацию, стала кандидатом технических наук. Также я выиграла грант и проводила исследования в Германии.

Уже студенткой я понимала, что не пойду в найм (и лишь несколько месяцев после практики проработала в компании «Кристи»). Со второго курса принимала заказы на индивидуальный пошив. И в 2010 году мы с мужем открыли ателье в Коломенском. Брались за любые заказы, изучали процессы с нуля.

Ателье выросло в экспериментальный цех, там мы отшивали образцы продукции. В 2015 году открыли производство в Новгородской области, где шили изделия партиями. В основном, нашими клиентами были дизайнеры сегмента премиум+.

В 2019 году мы устали работать на два города и перевезли цех из Новгородской области в Москву.

Получается, что вы прошли швейное производство изнутри – от учебной скамьи до науки и управления. В какой момент этот путь повернул к образованию и консалтингу?

В 2020 году, в пандемию коронавируса, я начала пересматривать все процессы. Уже тогда ко мне стали обращаться за консультациями собственники и специалисты с других производств. Плюс начался отток приезжих швей, обострился дефицит кадров. Стало понятно, что есть спрос на обучение.

Да и я сама задалась вопросом, кем я себя вижу через пять-десять лет. И осознала, что, по сути, всегда много занималась обучением людей. Даже если сама чего-то не знала, могла выстроить методологию и быстро добрать недостающие знания.

И я приняла решение идти в обучение швей и технологов. Так как я много работала с поставщиками оборудования, меня поддержала компания «Швеймаш». Так родился ПРОШЬЮБИЗНЕС.

Сейчас в нашей «Академии швейных технологий» два флагманский проекта – курс для руководителей швейных производств, и курс для технологов. Я стараюсь как бы встатьмежду технологом и собственником.Они – как два партнера, которые часто не слышат друг друга. Собственник считает деньги, но не понимает, что происходит в цехе. Технолог знает производство, но привык работать ради самого процесса, а не влиять на прибыль. Моя задача – дать инструменты каждому. Технологу показать, что его работа – не просто «сшить», а обеспечить результат. Собственнику – что производством можно управлять по цифрам, а не по ощущениям. Когда они начинают говорить на одном языке, фабрика перестаёт работать в хаосе.

Также у нас есть программа для мастеров цеха, в рамках которой мы передаем на производства мою авторскую оцифрованную методику обучения швей. Сейчас этот проект находится на реорганизации, к сентябрю-октябрю мы предложим обновленную программу. Она очень важна, так как мастер – связующее звено между технологом и швеями.

У нас есть и точечные обучающие продукты – вебинары, записи встреч.

Как вы считаете, почему в России так трудно найти сильного технолога?

За десятилетия работы с малыми сериями и ручной сборкой в стране почти исчезли производственные технологи – те, кто умеет спроектировать поток, сбалансировать операции, запустить линию. Вузы дают теоретическую базу, но не дают практики и многообразия в технологиях.

Огромная боль – нехватка швей. Ее можно как-то компенсировать?

Дефицит есть, это правда. При этом парадокс: на рынке сейчас много людей без работы, и они готовы прийти на швейное производство. Проблема не в том, что некому шить, – проблема в том, что их некому быстро обучить. Классическое обучение долгое, а производству нужен результат. Мы этот вопрос решаем.

Больше половины собственников признают: они теряли деньги, потому что не могли точно посчитать себестоимость. Ещё четверть даже не отслеживает эти потери.

Сейчас многие привозят иностранных специалистов. Занимаетесь ли их обучением?

Да, конечно. Я просчитывала эту историю на примере предприятия в Московской области, с которым работаю. Там сейчас трудится 50 граждан Бангладеш, а до конца года их будет порядка 100. Мои расчеты показывают, что приезжий кадр, даже несмотря на большие первоначальные вложения, выгоднее местного.

В работе с ними приходится учитывать языковой барьер, делать в документах больше картинок, чтобы людям всё было визуально понятно.

Плюс люди работают быстро, их нужно оперативно загружать. Если следующее изделие не готово к запуску, останавливается весь поток, а это огромные финансовые потери .

Многие думают: я сейчас привезу людей и всё заработает. Нет. Иностранного специалиста тоже нужно учить, производство точно также требует отстройки. Если у вас с русскими швеями что-то не работает, или с узбеками, то и с индусами не заработает. Потому что вы индусов внедрите в хаос, а этот хаос с ними стоит дороже.

Сколько людей уже прошли через ваше обучение, можем назвать цифры?

Порядка 400 человек. Многие берут не один курс, или приводят нескольких специалистов.

А как вы пришли к консалтингу?

84 % швейных производств работают без системы учёта. Тетрадь, Excel, память мастера – и надежда, что в конце месяца сойдётся.

Практически от запроса рынка. Начав обучение швей, мы выяснили, что проблема часто далеко не в отсутствии кадров, а в том, что не выстроены управленческие процессы. На предприятии постоянный ор, нет системы, плохой крой, куча брака. Непонятно, что с деньгами. У кого-то есть работа, у кого-то нет.

Самая главная боль на производстве – правильно поставить поток. Мы начинаем с индивидуальной консультации, аудита. Я выезжаю по городам России, в июне была в Казахстане. Задачи у всех разные: увеличить производительность, уменьшить цену за изделие, или просто навести порядок или подготовиться к новой системе учета.

Затем можем прийти к индивидуальной работе с предприятием, большому трекерству. Здесь уже мы с командой (а в команде у меня работают технологи и руководители швейных проектов) внедряемся в производство и выстаиваем архитектуру бизнеса: финансовую модель, техпроцессы, документооборот. Работаем с сотрудниками, чтобы команда действовала слаженно и давала результат.

Вы прошли отрасль вертикально – от машины до кандидатской и управления производством. В чем видите проблемы компаний?

Основная в том, что собственники не умеют считать, не знают настоящей цены своего изделия – и потому не видят, где именно теряют. «Плавают», отвечая на вопрос о производственной себестоимости изделия, часто считают ее стихийно.

У меня есть тренинг «Формула расчета» по себестоимости производства. И многие, особенно те, кто отшивает изделия для своего бренда, видят колоссальную разницу своих и моих расчетов. И понимают, что просто не учитывают часть расходов, в результате чего прибыль «съедается» или они вообще уходят в минус.

Швейное производство очень специфическое. В цехе может отшиваться 100 различных моделей, причем в разных количествах. И за счет того, что мы как будто бы не можем учесть риски (а на самом деле, можем) получается, что сегодня ты пан, а завтра пропал.

На цену также влияет распределение работы внутри швейного производства, а это уже забота технолога и мастера. Оттого, что сейчас это стихийная работа, срываются сроки, «горит» план, растет себестоимость.

И всё идет по кругу. Людям кажется: они так загружены, что не могут ничего поменять в процессе.

Всегда ли перестройка процессов связана с заменой оборудования или какими-то другими серьезными расходами? Или бывает достаточно что-то изменить в системе?

Когда мы начинаем работать с производством – индивидуально или в рамках обучения – я всегда говорю собственникам или технологам, что не нужно идти через сложные инструменты. Часто люди считают, что достаточно купить автомат за 1,5-2 млн и всё заработает. Но чтобы правильно внедрить этот автомат, сначала, как вы верно сказали, нужна система.

Поэтому я изначально ставлю задачу: научиться производить больше с имеющимися оборудованием и кадрами. За счет средств малой механизации или вообще без вложений перестроить процесс и начать получать результат. Сначала мы идем маленькими шагами и только потом задумываемся о глобальной модернизации.

Система начинается не с денег и не с оборудования, а с того, чтобы научиться считать реальную себестоимость и навести порядок в процессах. Это доступно всем и не требует вложений.

За более двадцати лет в профессии – шестнадцати непосредственно на производстве и в управлении – что вы поняли про российское швейное производство такого, чего не видно изнутри отдельного цеха?

Проблема в том, что большинство производств работает: стихийно, без четких планов, стандартов. Компании берутся за любые заказы, шьют без выстроенных потоков и единых правил. Отсюда раздутая себестоимость и качество-лотерея – результат зависит от того, какая швея сегодня за машиной, а не от системы.

Без единой методологии производительность цехов отстает в разы. При этом средний заказ за последние время резко упал, и на малых партиях старая организация труда становится просто нерентабельной.

Вы имеете в виду методологию для отрасли или для конкретного цеха?

И для отрасли, и для конкретного предприятия. Швейное производство – это относительно легкий бизнес. Снял помещение, купил оборудование, и кажется, что что все пойдет. В пандемию, когда закрылись рынки, многие открыли собственные цеха. На тот момент шел рост. Сейчас рынок перенасыщен, люди стали обращать больше внимания на качество.

На этапе роста бизнеса мы можем делать все по наитию. Но 2025 год нам намекнул, а 2026-й прямо показал, что, если не научиться считать и разбираться в процессах, вас просто выкинет с рынка. Вы не можете повышать цену. Вам нужно ее хотя бы удерживать, а желательно и снизить, хотя цены на материалы, зарплата и аренда только растут. Куда нужно посмотреть? Только внутрь производства. Чтобы понять, за счет чего теперь производить больше изделий.

Сейчас, когда мы с командой выстраиваем архитектуру швейного бизнеса, мы и создаем методологию правильной работы проекта вне зависимости от его масштаба. Конечно, работа ателье и крупного производства строится по-разному. Но везде нужны определенная этапность, документооборот, должностные инструкции и регламенты в работе. Всем должна быть понятна ответственность каждого специалиста и собственника в том числе. Чтобы он понимал, как должен контролировать процессы, фиксировать ежедневно, что бизнес живой и не уходит в минус. И мог в моменте решить вопрос, если что-то проседает.

Архитектура бизнеса нужна, чтобы всем всё было понятно и не нужно было изобретать велосипед.

Можно ли привести примеры, где системный подход дал измеримый результат?

Таких кейсов много, приведу два – они хорошо показывают, что дело не в людях, а в организации.

Первый – производство трикотажных изделий в городе Чебоксары, 50 швей. Шьют изделия эконом-класса, продают на маркетплейсах и очень страдают от демпинга конкурентов. Сэкономить на материалах было невозможно без потери качества. Запрос: повысить производительность и за счет этого снизить стоимость изделия. Я выполнила для предприятия аудит, потом мы перешли к индивидуальной работе. Начали с пересмотра всех процессов: взяли конкретное изделие, которые они планировали запустить в течение месяца. Переделали технологию, упростили лекала. Сократили время работы с изделием на автоматизированном оборудовании. Просчитали себестоимость изделия и выстроили правильное распределение работы на потоке. У них было разделение труда, но в группах, парах. Из-за этого приходилось ждать друг друга, копились незавершенные изделия.

Мы объединили швей с бригады с ритмичным потоком, без возвратов между операциями – и выпуск вырос с 16 000 до 22 000 изделий в первый месяц. Ничего не докупали, никого не нанимали – просто перестроили работу. Я была у них три дня. Конечно, было сложно, особенно для швей. Ведь для них любые перемены – это стресс. А швеи правят нашим балом.

Второй кейс – предприятие по пошиву блузок. Их технолог запускала изделия стихийно. У нас как любят запускать: сначала заготовки, потом другие операции. И возникают ситуации, когда кто-то просиживает без работы. Я составила на блузку технологическую последовательность операций, просчитала нормы времени. Продумала, какие приспособления, лапки нужно купить, чтобы ускорить процесс. Правильно выстроенный поток и грамотное распределение операций убрали брак и незавершенку: выпуск пошел равномерно, изделие за изделием. Раньше 2000 блузок они шили за пять дней, после перестройки 800 штук выпустили за один день – производительность выросла более чем вдвое.

Очень важно, чтобы каждая швея понимала, от кого она принимает работу и кому передает, а мастер учитывал производительность конкретного сотрудника.

Запуская в производство блузки, я уже знала, какое у меня будет следующее изделие. И сразу же вводила его, как только люди освобождались от блузок. На второй день уже вышли первые изделия другого ассортимента.

Это и есть системность в чистом виде: тот же коллектив, то же оборудование – но результат кратно другой. И это повторяемо на любом производстве.

Вы правильно сказали, что швеи правят бал. И часто они бывают капризными. Бывало ли у вас, что коллектив не хочет ничего менять? Или собственник на словах готов к переменам, а на деле сопротивляется?

Марин, это есть всегда и везде. Такое сопротивление я чувствую и на обучениях.

Опасения швей понятны. Они боятся потерять в деньгах, ведь у них сделка. Когда приходит понимание, что изменения им в плюс, всё налаживается.

В первую очередь нужно смотреть не на швей, а на тех, кто ими руководит: собственника, технолога, мастера. Потому что ноги растут оттуда. С учетом нехватки кадров мы часто соглашаемся на все условия швей. Бывает, что плату за изделие приходится повышать в процессе, потому что заказ – вот он, раскроенный, его нужно выполнять.

Очень важно не бояться и озвучивать свои требования к сотрудникам. Но при этом создавать людям комфортные и понятные условия работы. Потому что сотрудник приходит за деньгами, но остается там, где классный руководитель, вовремя платят зарплату, работают с корпоративной культурой и так далее.

Меняться в ходе обучения и настройки производства приходится всем.

Пока каждое решение проходит через вас – у вас нет бизнеса, у вас есть рабочее место с высокой ответственностью

А если к вам приходит предприниматель, который только планирует запуск нового производства, что ему советуете?

Первое, о чем я спрашиваю, это конечная цель. Сколько хотите зарабатывать? Сколько будет работать швей? Сколько изделий планируете производить в месяц? Что намерены создать – собственный бренд, специализированное производство?

Исходя из первоначальных данных, я понимаю, стоит ли людям идти дальше. Объясняю, какие вложения потребуются, какой оборот нужен, чтобы получить хорошую цену, когда удастся выйти на окупаемость. И многие отказываются от своей затеи. Или идут к тем, кто им обещает золотые горы. Но я честна с людьми: лучше не пойти в бизнес, если ты не готов.

На ваш взгляд, сейчас меньше запусков производств, чем несколько лет назад?

Меньше. Но зато стали открываться более крупные фабрики. Например, ко мне обратилась компания, которая раньше размещала заказы за рубежом. Теперь они планируют открыть собственное производство. Это не единичный случай: те, кто раньше размещался в Узбекистане, Кыргызстане, в Китае, сейчас открывают предприятия в России. Но уже осознанно, с пониманием потребностей рынка, объемов производства.

Академия, агентство – это разные проекты или один замысел?

Это один замысел, просто он закрывает всю цепочку – от человека до целой отрасли. Эти два уровня усиливают друг друга: из живых кейсов рождаются новые обучающие материалы, а обученные специалисты возвращаются к нам с реальными задачами.

После создания академии и консалтингового агентства вы вышли на новый уровень, самый масштабный – это платформа, которая объединяет отрасль. Расскажите о ней.

Одна из проблем отрасли – это нехватка коммуникаций. Каждый варится в своём котле: производство не знает, где взять заказ и специалиста, бренд неделями ищет цех под свою модель, поставщик не видит, кому нужны его ткани. Все разрознены. Я строю пространство, где производства, поставщики, бренды и специалисты находят друг друга – где заказ, свободные мощности и нужные руки собираются в одном месте, прозрачно и по понятным правилам. Мы планируем создание большого портала, где будем объединять всю информацию по отрасли.

Мне важно не латать отдельные цеха, а связать их в единую живую сеть. Пока не буду забегать вперёд с деталями, но именно к этому я иду – и это логичное продолжение того, что мы уже делаем в обучении и консалтинге.

Кроме того, мы объединяем людей, с которыми работаем, в клуб. Одно из направлений – швейные каникулы, туры на предприятия. В прошлом году мы два раза съездили в Беларусь, были в Узбекистане и провели большую встречу в рамках Москвы и Московской области. В этом году хотим организовать поездки в Китай и Узбекистан. Кроме того, мы проводим обучающие встречи, я приглашаю специалистов по работе с маркетплейсами, системой «Честный знак», маркировкой и так далее.

Мир движется очень быстро, люди устают от информационного шума. Хочется иметь один надежный источник информации.

Через наше обучение прошло более 400 человек, по консалтингу выстроили более 30 производств

Какая у вас цель? Ради чего всё это?

Моя цель больше, чем один бизнес или одна школа. Я хочу помочь швейной отрасли, чтобы российские производства перестали выживать и начали зарабатывать системно. У нас для этого всё есть, не хватает инструментов и людей, умеющих этими инструментами пользоваться.

Поэтому я и создаю платформу, которая будет доступна фабрикам любого размера, а не только тем, кто может позволить себе дорогие системы. Моя большая задача – не научить один цех, а изменить саму культуру производства в отрасли.

Помочь швейке многие пытались, но, наверное, в одиночку это не сделать. Большая у вас команда единомышленников? С кем сотрудничаете?

В моей команде технологи, руководители. Работаю с выставками – «Инлегмаш», «Текстильлегпром», провожу там практикумы, обучающие программы. Проблемы отрасли лежат глубоко и важно помогать людям переобучаться, получать легкие инструменты.

И последнее. Как думаете, отрасль останется в России?

Останется, я в этом уверена. Невозможно перечеркнуть таланты, которые есть в этой отрасли. Наша сильная сторона – люди, профессионализм, любовь к своему делу. Это не купить и не импортировать.

Но одного таланта мало. Сейчас главная задача – научиться выстраивать управляемые цеха. Не «золотые руки в хаосе», а систему, где талант людей усилен грамотной организацией. Тогда отрасль не просто останется – она станет сильной.

Екатерина Непочатых · эксперт по технологиям и систематизации швейного бизнеса · основатель ПРОШЬЮБИЗНЕС · prosewbusiness.ru

Беседовала Марина Москалева

Подписывайтесь на наши соцсети:

ВК: vk.com/lp_magazine

Telegram: t.me/lpcourier

MAX: https://max.ru/id782021575892_biz