Компания ADEL – семейная фирма с большой историей, один из лидеров по производству головных уборов в России. Ее история берет начало в самой прядущей и вяжущей республике в стране – Карачаево-Черкесии. Наш собеседник – основатель ООО «Адель» Динислам Байкулов, вице-президент Ассоциации текстильщиков России по вопросам трикотажа. Мы поговорили о принципах работы и секретах успеха компании, проблемах и планах.

Динислам Ахматович, ваше предприятие занимается производством вязаных головных уборов и аксессуаров уже 30 лет. Такую преданность своему делу не часто встретишь. Почему выбран именно этот достаточно узкий сегмент?

Головными уборами мы занимаемся с 1990-х годов. А работу мы начинали с продажи шерсти и пряжи. Это семейное дело: ещё в советское время мой дед руководил заготовительной конторой, а бабушка занималась обработкой и покраской шерсти. Я помогал им на каждом участке.

Сначала мы вязали разные изделия, в том числе детские костюмы и одежду для младенцев. Позже сосредоточились на головных уборах: спрос был высоким, а предложение на рынке — недостаточным. Фабрика ADEL работает с 2006 года.

Это ведь тоже немалый срок. С чего начинали? Какие события на протяжении этих лет вы считаете главными? Как преодолевали кризисы, пандемию?

Мы начинали с небольшого производства: купили и установили первые машины. Тогда я совмещал работу программиста, грузчика, дизайнера и другие задачи. Постепенно расширили команду, приобрели оборудование и построили новое здание.

Компания прошла через кризисы 2008 и 2014 годов. Нам помогло отсутствие крупных кредитов, особенно валютных. Во время пандемии серьёзного падения заказов не произошло: клиенты стремились сохранить деньги и заранее оплачивали товар. Основной задачей стала безопасная организация работы. Мы ввели пропускной режим, измеряли температуру, обеспечили сотрудников средствами защиты, развели смены и потоки по разным входам. За весь период заболели только два сотрудника, и оба выздоровели.

А какой кризис оказался самым тяжелым из тех, что пережили за это время?

Самыми сложными стали последние два года. Рынок и каналы продаж быстро меняются, растёт инфляция, сотрудники ожидают повышения зарплаты. Мы повышаем оплату труда, но не такими темпами, как хотелось бы людям.

Производители в самых разных сегментах отмечают снижение покупательского спроса, это общая тенденция. Как вы решаете эту проблему?

Мы оптимизируем работу, потому что сейчас это необходимая мера. У клиентов тоже непростой период, поэтому агрессивное продвижение было бы неуместно. Мы стараемся поддерживать партнёров: делимся данными о наиболее продаваемых моделях и помогаем ориентироваться в ассортименте. В такой ситуации важно пройти сложный период вместе.

Зашла к вам на сайт и глаза разбежались: прекрасный, широкий ассортимент шапок, аксессуаров – по фасону, текстуре, расцветкам. Что особенно приятно удивило – это разнообразие составов пряжи с шерстью, полиамидом, акрилом... Где вы покупаете сырье? Насколько сейчас сложно с закупками? Используете ли отечественное?

Мы работаем с российскими, турецкими и итальянскими поставщиками и используем широкий спектр пряжи. Это одно из наших конкурентных преимуществ: покупатель может найти в ассортименте изделия практически с любым составом и в большой цветовой гамме. Многие производители ограничиваются двумя-тремя составами, а у нас выбор значительно шире.

Среди российских партнёров есть поставщики из Москвы, Подмосковья и Карачаево-Черкесии. Мы также участвовали в подготовке проекта Минпромторга России по развитию овцеводства и созданию предприятия по переработке шерсти.

Как часто обновляется ассортимент, готовите ли сезонные коллекции? В каких ценовых сегментах работаете?

Мы выпускаем новые коллекции минимум дважды в год: весна-лето и осень-зима. Также производим изделия для клиентов с собственными торговыми марками и сотрудничаем с федеральными сетями. График обновления коллекций для СТМ зависит от требований каждого заказчика.

Основной объём СТМ приходится на масс-маркет. Изделия под нашими брендами и клиентские партии обычно относятся к среднему и среднему плюс ценовым сегментам. Есть и премиум заказы, например, головные уборы из 100% кашемира или 100% шерсти.

Производство постоянно требует обновления парка оборудования, технологий. Какое оборудование используется и на каких этапах?

На производстве используется немецкое, японское и китайское оборудование. Мы обновляем его по мере износа и появления технологий, которые действительно повышают эффективность. Вязальные машины обычно надёжно работают 10–15 лет, и за этот период технология меняется незначительно. Недавно мы провели плановое обновление вязального оборудования.

В швейном оборудовании новые, более автоматизированные решения появляются примерно раз в пять лет и заметно облегчают труд швей, поэтому цикл обновления здесь короче. Мы заменяем машины тогда, когда новая модель даёт производству ощутимое преимущество.

В отличие от многих «Адель» – семейная компания. Мне кажется, это дает большое преимущество. Как вы считаете?

Семейный формат бизнеса даёт нам главное – доверие, надёжность и уверенность друг в друге. У каждого своя зона ответственности. Мы знаем, что можем положиться друг на друга и что каждый участок работы находится под контролем.

А что переняли от бабушки с дедушкой, которые тоже работали в этой сфере?

Главное, что передалось мне от старших, – понимание всего пути вязаного изделия. С детства я видел и участвовал в каждом этапе: стрижке, мойке, чесании, окрашивании и прядении шерсти. Поэтому я хорошо понимаю свойства сырья и то, как они влияют на готовое изделие.

Мы работаем с российскими, турецкими и итальянскими поставщиками и используем широкий спектр пряжи. Это одно из наших конкурентных преимуществ

Получается, вы очень хорошо в сырье разбираетесь?

Да. Возможно, именно поэтому мы используем так много составов пряжи. Я сам участвую в их разработке и создал несколько основных составов для нашего производства. Сейчас мы перерабатываем около 50 тонн пряжи в год; за два десятилетия это примерно тысяча тонн.

Ранее собственные составы и структура пряжи давали нам заметное преимущество: конкуренты не могли их повторить. Меняя количество сложений нити, мы получали трикотаж разной толщины и из одного сырья могли вязать различные виды трикотажных изделий. В то время это особенно помогало оптимизировать производство.

Есть ли у вас кадровая проблема? Специалистов где-то находите или обучаете у себя?

Кадровая проблема существует. Региональные власти помогают её решать: в местном техникуме начали готовить технологов и программистов, а также остальные кадры, необходимые для работы на предприятии, что частично закрывает потребность предприятий в специалистах. Однако, большую часть сотрудников мы по-прежнему обучаем самостоятельно.

Мы не пытаемся перевоспитывать молодых сотрудников, а учитываем особенности их отношения к работе. Многие остаются на полгода или год, получают опыт и переходят дальше. Поэтому мы перестраиваем процессы так, чтобы выполнение операций контролировал опытный специалист – например, старшая швея или главный технолог. За дополнительную ответственность сотрудник получает доплату. Такой подход помогает сохранять качество и эффективность даже при высокой текучести кадров.

Рынок спецодежды и средств индивидуальной защиты интересен нам как стабильное направление. Наше преимущество – опыт работы с материалами разных составов

А как построен контроль качества на производстве? Ведь сейчас клиенты очень требовательны…

На производстве действует многоступенчатый контроль качества. Он начинается с визуальной проверки полотна, при этом каждый сотрудник отвечает за качество выполнения своей операции.

В вязальном цехе технолог проверяет заправку машины и корректность программы. В швейном цехе технолог контролирует пошив, а бригадиры отвечают за свои участки. Перед упаковкой каждое изделие проходит финальную проверку. Для заказов сторонних брендов специалисты дополнительно сверяют продукцию с техническим заданием клиента.

Как выстроена реализация продукции от склада до покупателя? Какова география продаж?

Основные рынки сбыта – Россия и страны СНГ; в России продукция представлена во всех регионах. Мы сотрудничаем с федеральными сетями, региональными сетями и оптовыми клиентами, у которых несколько магазинов.

Отдельное направление – корпоративный мерч и изделия для крупных мероприятий. Например, мы традиционно производим брендированные шапки для «Лыжни России». Напрямую на маркетплейсах компания не продаёт, но этот канал используют наши клиенты; на него у нас приходится 15–20% оборота.

Есть ли у компании стратегии по выходу на новые рынки или развитию смежных направлений? Слышала, что у вас есть намерение идти в рынок спецодежды, корпоративной одежды и СИЗ. Это довольно стабильные направления, но и конкуренция там достаточно жесткая. Какие преимущества есть у вашей компании?

Удобство подшлемника во многом зависит от конструкции и лекал, поэтому их необходимо тщательно дорабатывать

Рынок спецодежды и средств индивидуальной защиты интересен нам как стабильное направление. Бюджетные организации и крупные компании должны обеспечивать сотрудников одеждой независимо от колебаний потребительского спроса, поэтому этот сегмент меньше зависит от погоды и ситуации на рынке.

Мы понимаем, что конкуренция здесь высокая. Наше преимущество – опыт работы с материалами разных составов. Сейчас изучаем материалы с защитными свойствами, посещаем выставки, привозим образцы и испытываем их в производстве.

Есть информация, что те, кто закупает, допустим, подшлемники, недовольны качеством. Говорят, что подшлемники неудобные, кто-то даже старается их не надевать, потому что неудобно носить. Как вы считаете, что вы сможете нового привнести со своим опытом работы? Может быть, какое-то другое сырье предложить?

Удобство подшлемника во многом зависит от конструкции и лекал, поэтому их необходимо тщательно дорабатывать. У вязаных головных уборов материал эластичный, и это помогает обеспечить комфортную посадку.

Сырьё подбирается по техническому заданию заказчика. Мы используем качественные материалы, тестируем решения и постепенно накапливаем опыт в этом направлении, ориентируясь на требования клиента.

Какие планы по развитию компании на ближайшие годы?

В нынешней ситуации трудно строить конкретные долгосрочные планы. Раньше мы дважды в год проводили стратегические сессии и обсуждали развитие на три, пять и десять лет. Однако за последние полтора-два года рынок сильно изменился, поэтому сейчас мы планируем на более короткий срок. Наша задача – осваивать новые направления и адаптироваться к новым условиям. Для этого очень важна гибкость в принятии решений.

А, кстати, за счет чего вы ее достигаете?

Гибкость обеспечивают несколько каналов продаж и готовность быстро реагировать на изменения рынка. Мы понимаем, что оптовая цена основного ассортимента должна оставаться в пределах разумного, чтобы партнёры могли заработать, а покупатели – позволить себе обновить аксессуары к сезону. Поэтому вместе с отделом разработки ищем сырьё, которое позволит снизить себестоимость без потери качества. Закупаем его напрямую у производителей, планируем большие объёмы и договариваемся о скидках.

Благодаря опыту и широкой базе поставщиков мы можем быстро подобрать новое сырьё, изготовить образцы и показать их на выставках. После получения обратной связи принимаем решение о закупке. Сегодня именно способность быстро адаптироваться помогает компании сохранять устойчивость.

Беседовала Марина Москалева

Подписывайтесь на наши соцсети:

ВК: vk.com/lp_magazine

Telegram: t.me/lpcourier

MAX: https://max.ru/id782021575892_biz