– Константин, вы возглавляете в ГП БАСК работу по созданию единой информационной среды для организации коллективной работы по управления жизненным циклом конструктивно сложных швейных изделий от стадии планирования ассортимента до постановки изделий на производство. Давайте объясним нашим читателям на максимально простом языке – что это такое? 

– Начну с того, что бизнес ГП БАСК к настоящему моменту стал очень сложным. Это касается и ассортимента, и набора сегментов рынка, на которых мы работаем, и производственной структуры, и документооборота. Все это постепенно развивалось и, как мы считаем, несколько лет назад превысило некую критическую массу. Нельзя сказать, что бизнес стал терять управляемость, но определенные «звоночки» появились. При этом, как вы понимаете, варианты уменьшить количество рынков или ассортимент у нас не рассматриваются, потому что мы не просто так находимся там, где находимся. То есть вопрос должен решаться только современными методами. 

Должна быть создана глобальная информационная система (в рамках компании, включая и наших партнеров), в которой расписано, на каких рынках мы работаем и почему, с какой целевой аудиторией, почему у нас есть те или иные коллекции, изделия с определенным набором функциональных параметров. В системе должна содержаться информация о технологиях, материалах, которые мы используем, прослеживаться эволюция групп моделей. Каждая модель в рамках своего жизненного цикла проходит пять или шесть версий. Но и первая версия родилась тоже не на пустом месте, а как развитие или замещение какой-то модели, которая была до нее. И это должно найти отражение в системе.

Но это будет не только база данных, но еще и система управления, в которую закладываются типовые план-графики по разработке, проектированию конкретных моделей, проект

ированию коллекций к определенному сезону. Дальше идет выдача задач исполнителям, прием результатов, передача задач от одного к другому и так далее. Это стандартный для промышленности набор этапов по функциональному проектированию, подготовке рабочей документации, разработке изделия, постановке в производство, собственно производству, техническому контролю и сопровождению моделей после реализации. (Некоторые наши модели, пока единичные, мы сопровождаем: например, это наша новая линейка палаток для арктических условий, которые производятся с уникальным серийным номером, с тщательным тестированием каждого экземпляра, с техпаспортом).

Новая система – это не про концепции и стратегию, а про управляемость бизнеса с технической точки зрения. Это такая электронная реинкарнация военного штаба, где все «на карандаше», где есть оперативный дежурный, который принимает рапорты, раздает новые задачи, контролирует графики. В принципе все крупные предприятия работают именно так. Учитывая то, что большинство наших топ-менеджеров, включая меня, – люди с бэкграундом из ВПК, машиностроения, приборостроения, нам по-другому даже думать сложно.

К сожалению, задача далеко не простая. Если бы это было просто, то такие системы давно были бы у всех. Каждый из компонентов достаточно понятен, но создать именно связную систему, в которой не будет барьеров в движении информации и будет обеспечен доступ различных сотрудников одновременно, это реально сложно.

– Для чего необходимо создание системы?

– Отвечая на этот вопрос, приведу пример из ракетно-космической отрасли. В начале 1990-х годов, когда мы открылись для окружающего мира и к нам пошел поток заказов на коммерческие запуски спутников, мне доводилось слышать от знающих людей, что капиталисты постоянно удивлялись: каким бы сложным ни был спутник, через девять месяцев после получения задания он стоит на носителе готовый к запуску. Все дело было в системе работы. Вот такая система нужна и нам, чтобы нам было аналогично все равно, насколько сложную модель предстоит разрабатывать: после постановки задачи должно пройти определенное, четко рассчитанное количество времени, за которое будут проведены конкретные работы согласно перечню и модель будет готова к производству. 

– Насколько я понимаю, есть огромное количество факторов, которые мешают созданию системы. Это и отсутствие на рынке готовых информационных продуктов, и сложности с западными компаниями и так далее. Какие препятствия вы считаете основными? 

– Давайте я назову один фактор. Он нам и мешает, он нам и поможет. «Баску», как бизнесу, уже более 30 лет, как организации – немногим меньше. В компании достаточно низкая текучка кадров. То есть практически любого из начальников отделов я знаю, как сотрудника «БАСК», с 2001-2002 годов. В компании сложилась определенная бизнес-культура, очень демократичная, и сейчас это самый труднопреодолимый фактор. Ведь все эти люди работали – и успешно – без всяких единых информационных систем. А вводить новшества против желания людей у нас никто не будет. Поэтому важно сделать сотрудникам такое предложение, чтобы они не отказались. Это и есть та задача, которую топ-менеджерам компании, и мне в том числе, приходится ежедневно решать с 2019 года. Важно разговаривать с людьми, понимать их текущие потребности и предлагать им решение, которое будет, с одной стороны, общесистемным, в рамках общей стратегии, а с другой стороны, будет каждый день помогать им «закрывать» какие-то их служебные трудности. Это своего рода искусство.

– В моей голове «БАСК» – это очень технологичная компания, и в связи с этим вопрос: а какие программные продукты, информационные системы уже использовались в компании, что вы смогли взять за основу? 

– Мы еще в начале «нулевых» отказались от каких-то попыток работы на самописных системах и решили перейти к использованию тиражных систем. И, естественным образом, стали искать системы лучшие в своем классе, доступные нам. В результате такой технической политики у нас, например, конструкторский отдел работает на программе, которая является одним из мировых лидеров, – САПР GRAFIS, причем используются все ее возможности. 

Учетная система у нас – тоже из лидеров в этом сегменте на рынке (с учетом нашего бюджета). Сейчас планируется к использованию система управления производственными процессами от компании Juki. Мы довольно долго присматривались и выбирали и остановились на ней. 

Информацию из систем best-in-class, лучших в своем классе, которые мы освоили и которыми пользуемся много лет на ключевых направлениях, нужно преобразовать и слить в единую базу данных. А также дополнить функционалом, которого сейчас просто нет ни у кого. Например, можно точно сказать, что инструменты ассортиментного планирования, по существу, чисто декларируются. Если такие примеры и есть, то это закрытые системы фирм масштаба Adidas и Nike, в которые вложено немало денег и ресурсов и которые решают конкретные задачи. Мы, в принципе, идем по тому же пути, что и лидеры рынка, только у нас бюджеты поменьше. 

Повторюсь, у нас есть на ключевых направлениях программные продукты, с помощью которых мы решаем конкретные задачи. Проблема в том, что сейчас это разрозненные данные, которые нужно объединить, слить воедино, привести к единым форматам и обеспечить бесшовное движение информации из одного управления в другое. Разработкой итогового продукта занимаюсь я сам, группа сотрудников компании на аутсорсинге и две фирмы-партнера.

– Что сделано за время работы над проектом? 

– Я не просто так сказал про ассортиментное планирование. У нас к настоящему моменту есть собственные наработки, которые позволяют заниматься анализом, планированием и оптимизацией ассортиментной матрицы. Есть наработка, которая позволяет описывать изделия с точки зрения их функциональных свойств и характеристик, в терминах потребностей, которые они решают для потенциальных пользователей. Здесь постепенно начинают применяться элементы искусственного интеллекта, как для анализа, так и для синтеза. И в этом сегменте мы сейчас вышли на автоматизацию постановки заданий на разработку. 

Второй достаточно прорывной участок – это прикладное материаловедение. Некоторое время назад нам удалось найти, пригласить к себе и адаптировать специалиста в данном деле. И по ключевому виду сырья, которое мы используем, – тканям и нетканым полотнам – мы очень хорошо продвинулись по части классфикаторов, описаний функциональных свойств различных видов материалов. Создали огромную базу стандартизованных и не очень тестов. В общем, это работа, близкая к научно-исследовательской. Мы также начали формировать свои собственные стандарты предприятия на определенные виды материалов.

– Что планируете в ближайшее время?

– Мы должны будем до Нового года сдать в продакшн модуль, посвященный ассортиментному планированию, и, после тестирования нашими сотрудниками, передать его непосредственно в эксплуатацию. Что касается материаловедения, история аналогичная, но это, скорее всего, конец первого квартала будущего года. Достаточно много доработок приходится делать в связи с необходимостью интеграции с информационной системой общенациональной цифровой маркировки ЧЕСТНЫЙ ЗНАК. Государство постепенно усиливает требования к соблюдению стандартов. Сами стандарты не расширяются, и мы от них не бегали никогда, но к качеству информации, которая в эту систему вкладывается, требования растут из месяца в месяц. Кроме того, ожидается расширение объемов маркировки практически на всю одежду. И соответствие нормативным требованиям, как минимум, общегосударственным – это тоже одна из задач, которые мы решаем в рамках системы управления жизненным циклом изделий. По большому счету, описанная и спроектированная модель должна автоматически быть готова к загрузке в национальный каталог (в соответствии со всеми существующими требованиями). И это не так просто, поверьте.

– Что новая система даст сотрудникам компании и клиентам?

– Для сотрудников компании, как мы рассчитываем, она позволит упростить формирование рабочих графиков и увеличит предсказуемость личной производственной деятельности. Хорошо, когда я прихожу в понедельник и вижу определенное расписание своей работы на неделю. Вообще отлично, если это расписание оптимально рассчитано с точки зрения текущих задач и доступной трудоемкости. 

Вторая большая выгода для усредненного сотрудника – то, что ему не надо будет бегать за коллегами (хотя это обычно соседний кабинет), чтобы получить нужную информацию. Просто потому, что информация, которая придет к нему в рамках рабочего задания, будет минимально достаточной для того, чтобы это задание выполнить.

Для компании в целом, соответственно, – это нормальное планирование операций и контроль за выполнением плана, исполнительская дисциплина как таковая.

Дисциплинированные и инициативные сотрудники получат дополнительные выгоды в виде бонусов, премий и так далее. Плюс параллельно с разработкой этой системы у нас сейчас готовится достаточно сложная система ключевых показателей эффективности. Но это отдельная история.

Для клиентов «БАСК» продолжит работать, как и прежде, будет стараться делать это еще эффективнее. Можно предположить, что мы сможем лучше учитывать потребности покупателей, появится автоматизированный алгоритм по подбору характеристик, подсказки про то, что та или иная группа потребностей целевой аудитории не покрыта никакими изделиями компании. Экспертное заключение наших сотрудников будет подкреплено формальным мониторингом на каждом этапе деятельности. 

Если говорить о наших партнерах по производству, то мы планируем предоставлять им доступ к этой системе, для того, чтобы обеспечивать их технологической информации лучше, чем сейчас. Все будет увязано в стандартные бизнес-процессы. 

– Планируете ли защищать данные и, если да, то как?

– Это база с ограниченным доступом сотрудников. Большего уровня защиты мы не планируем. С другой стороны, вы наверняка знаете, что наши специалисты входят в несколько рабочих групп по формированию государственных (или как минимум отраслевых) стандартов по сегменту Outdoor. И здесь наша система пригодится для того, чтобы сделать значительную часть информации общедоступной для профессионалов. Мы компания не жадная, работаем для общего блага.