Сегодня российские швейные фабрики, которые работают на территории Российской Федерации, можно разделить на два типа с точки зрения того, как собственники компаний смотрят на бизнес и как решают дилемму, которой на самом деле нет: что первично - бизнес-процесс или технология?

 

Первый тип – это предприятия, которые создавались в период расцвета вещевых рынков, большого числа оптовых покупателей и возможности строить франшизные рынки сбыта. Эти производственные площадки имеют отличительную особенность – они управляются собственниками, которые с одной стороны прошли огонь и воду, «закалились», а с другой - находятся в достаточно зрелом возрасте, в состоянии «управленческой усталости», между желанием все-таки еще руководить и периодически возникающими мыслями продать компанию. 

Такая вот управленческая дилемма: когда хочется на покой, а бизнес требует личного присутствия в принятии решений, особенно сейчас, в неопределенное время, а также перестройки всех процессов, или - продать компанию, что, зачастую, практически невозможно из-за отсутствия прозрачных процессов, морально устаревшего оборудования, да и, что говорить, часто из-за крепкого, но инертного коллектива, который был эффективен раньше, но сейчас тоже устал и при этом боится конкуренции в виде притока новых людей и идей. И вопросы, которые решают собственники таких компаний, лежат больше не в плоскости управления, а в плоскости преемственности бизнеса и диверсификации ассортимента.

Исторически так сложилось, что многие из таких владельцев предприятий имели в своем «бэкграунде» какое-то из инженерных образований. Я знаю собственников швейных фабрик с образованием технолога-пивовара, с образованием инженера летательных аппаратов, инженера-биохимика, авиаконструктора, инженера промышленной безопасности и других инженерных специальностей. Советское инженерное образование закладывало фундамент в понимании важности технологического процесса в том или ином роде деятельности. Бизнес-науку эти собственники осваивали в жизни, а не по учебникам. Технология в таких бизнесах - первична. 

Вторые – предприятия, которые создаются достаточно молодыми людьми, прошедшими различные курсы и отучившимися в бизнес-школах. Такие управленцы очень хорошо усвоили, что в бизнесе все должно быть уложено в бизнес-процессы, в том числе и сама производственная цепочка. И что если конечный продукт «не такой как должен быть» или имеет слишком высокую себестоимость, то проблема решается построением бизнес-процессов в производстве. 

Ошибка такого подхода в том, что производство – это структурная часть компании, которая для выдачи по окончании производственного цикла нужного продукта должна работать с соблюдением технологического процесса. И «технологический процесс» - не равно «бизнес-процесс».  

Бизнес-процесс – это логическая последовательность действий человека (или нескольких человек) в коллективе. В бизнес-процессе практически всегда есть развилка в виде вариантов действий, на «случай, если…» И возможны несколько вариантов принятых решений. В бизнес-процессе результат «на выходе» может отличаться в зависимости от выполнения тех или иных условий самого бизнес-процесса, при этом процесс выполнялся без нарушений и сбоев.

Отличие технологического процесса заключается в том, что на выходе предполагается один вполне определенный результат. Например, на выходе по окончании производственного цикла должна получиться продукция с определенными физическими, механическими, эстетическими и другими свойствами, которые были заложены в продукт на этапе разработки. Получение конкретного продукта с конкретными свойствами происходит за счет четкого соблюдения технологического цикла производства. И любое изменение в технологическом цикле приведет к тому, что на выходе получится продукт с другими, не заложенными в него изначально характеристиками. И это не один из закономерных вариантов, а следствие нарушения техпроцесса, т. е. брак. 

Пример технологического процесса:

1. Берем деталь воротника.

2. Берем конкретный артикул клеевого материала.

3. Соединяем деталь воротника с клеевым материалом на оборудовании типа А при температурных параметрах В и временных параметрах Д, достаточных для того, чтобы клей расплавился и соединился с деталью воротника, и клеевая крепко зафиксировалась. 

4. Получаем полуфабрикат в виде детали воротника, который будет соответствовать в готовом виде нужной степени мягкости и не будет деформироваться или отклеиваться после стирки или химчистки.

5. Продаем блузку и получаем отличные отзывы покупателей.

Все однозначно и никаких условных «вилок» в выполнении процесса не предусматривается.

Что происходит, когда технологический процесс становится бизнес-процессом:

Бизнес-процесс предусматривает возможные условия и разные действия, в зависимости от исходных и/или промежуточных данных.

И в нем вполне нормальной может быть такая ситуация:

1. Берем деталь воротника:

2. Берем какой-то клеевой артикул.

3. Если оборудование А занято или не работает, идем к оборудованию Б, выполняем действия по соединению детали воротника с клеевой при температуре +/-В, времени +/-Д.

4. Получаем полуфабрикат в виде проклеенного воротника. Полученный результат является вариативным окончанием процесса и принимается, как годный. 

5. По результатам продаж получаем отзывы от покупателей, что весь воротник расклеился и им жалко потраченных денег.

6. Приходим на производство и выписываем штраф тому, кто клеил воротники, потому что он плохо их приклеивает.

7. С участка проклейки увольняется уже 6 человек. Компания зовет консультанта. Говорим ему о том, что нет квалифицированных кадров и просим помочь построить такую систему мотивации сотрудника на участке дублирования, чтобы сотрудники перестали увольняться и качественно выполняли свою работу. 

Одну компанию отличает от другой тот тонкий момент, когда все бизнес-процессы закончились на этапе выбора сырья и разработки модели изделия. У изделия есть абсолютно четкие конечные критерии, которым изделие должно соответствовать. Эти критерии тоже определены на этапе разработки изделия и подтверждены промышленным образцом. А производственный процесс начинается с того момента, когда сырье приняли на склад по количеству и по качеству и это строгая последовательность действий в рамках описанного технологического цикла. За нарушение условий техпроцесса отвечают в компании не только сотрудники, но и их непосредственные руководители. И задача руководителя – обеспечить возможность соблюдения технологического цикла по всей цепочке производства и предотвращение брака. 

Что характерно для компании, которая считает, что производство - такой же бизнес-процесс, как и все остальные процессы в компании: согласие с тем, что брак исправим. И что любой брак нужно исправлять. 

Стоимость исправления как правило в расчет не берется, так как она вычитается из заработной платы того, кто этот брак создал. Технологические процессы не зафиксированы в виде инструкций, схем и описания этапов. Характеристики конечного продукта очень часто не определены. Каждый участник процесса является эксклюзивным носителем знаний о том, что нужно сделать, чтобы обеспечить качество изделия.

Однажды на одном из производств я наблюдала процесс, в котором на переделке брака сидели четыре дополнительных человека с окладом в 35 000 рублей! Месячный фонд заработной платы этих четырех швей составлял 140 000 до налогообложения. И 1 680 000 тысяч рублей в год. При этом швее, изначально выпустившей брак, за изделие, отправленное на переделку, не платили. 

Руководитель производства просто говорил о том, что он не за счет компании переделывает брак. Что брак в данном случае - бизнес-процесс с нулевой стоимостью, и поэтому нужды разбираться в причинах брака нет. Причины возникновения брака в виде неправильно выстроенного техпроцесса не устранялись.

Швеи только на производстве не задерживались, несмотря на то, что компания объявляла хорошие условия оплаты труда. Но, заработать было не реально, потому что один из процессов был устроен так, что швейный брак был предсказуем, т. е. сделать качественно сразу на потоке было невозможно. 

Длилось это ровно до тех, пор пока в компании не появился новый директор по персоналу, который посчитал для собственника репутационные издержки, связанные с текучкой персонала.

Ошибка приравнивать бизнес-процесс к технологическому приводит к тому, что в решении проблем причина смещается в сторону «плохого сотрудника», а не в сторону построения качественного производственного технологического процесса. Такое смещение ведет как правило к рискам возникновения негативного отношения к компании среди сотрудников, а это в свою очередь очень сильно влияет на репутацию компании как работодателя, особенно в регионах. И в некоторых случаях их не перекрывает даже самая высокая по региону заработная плата. Никто в эту компанию работать не идет…